從 1.6 元一把的雨傘說起：聊聊營銷中的價格問題

最近看到一個詞，叫無利潤繁榮。然后就想到中學讀政治經濟課本時的一個故事，說資本主義國家在牛奶嚴重過剩時，會把牛奶倒入下水道。當時恰值物質短缺的年代，我們當然無法理解這個現象。前天看到一篇寫電商的文章，說河北電商在瘋狂地卷價格，作者截了一張多多頁面的圖，上面的T恤1塊5一條，一把雨傘只要1塊6。價格卷到這個程度，商家究竟能有多少利潤呢？其實一個產品最終的毛利，就是整個產業鏈能賺到的利潤。比如一把傘賣1塊6，我不知道廠家毛利是多少，我大膽假設是6毛錢毛利。那這個生產傘的商家，電商運營人員，傘柄傘布傘骨等等所有的原材料供應商，前前后后的所有產業工人，他們做出一把傘能拿到的錢，總共就是這6毛。而顧客并不能一天換一把傘，也不能穿一件T恤然后就扔掉。這么低的毛利，只能讓一個行業所有環節被壓榨到從石頭里榨油的程度。這就是最近另一個流行詞，叫做供應鏈壓榨。

那我們能不能把“牛奶”也倒掉呢？似乎也不行。為什么呢？大概有幾個原因。

1）牛奶的生產是需要飼養周期的，我們并不能瞬間擴大牛奶的供應，所以你倒掉了，就是切斷了一部分供應。但鞋子，T恤和雨傘這種，你不做了，別人立刻就可以做，供應幾乎是瞬間和無限的。你無法通過燒掉倉庫里的雨傘來調節供應。

2）過去牛奶的供應商，是少數大廠，他們之間要么是區域壟斷，要么是可以互相串聯協商的。這就會導致一致的行為，否則我倒掉了，你趁機去賣牛奶，那這個博弈就失敗了，無法達到均衡。但今天的雨傘廠家之間，雖然通訊發達，但由于競爭者繁多，他們無法達成價格聯盟，倒牛奶這件事也就沒法發生。

3）因為無法通過生產商聯盟降價的方式達成一致，但雨傘生產商都投入了重資產，這是沉沒成本，為了回收成本，那么微利也是利，于是就無限內卷價格。最近的外賣大戰，也是把價格卷到了極致。還有國內新能源車的價格戰。有人會說，價格戰好，這樣最終受益的是消費者。

其實短期看確實是這樣，因為你現在的確可以享受到1.68元一杯的奶茶。但長期看，在這場瘋狂的價格戰背后，其實是滿盤皆輸。當你在喝一杯1.68元的奶茶時候，你開奶茶店的遠房親戚，正在為房租和員工工資發愁。當你穿著1.5元一件的T恤，產業鏈上工人的工資，可能正在下降或者發不出來了。當全社會都在內卷，你的老板也在為發工資發愁或者干脆破產清算了。你要知道，消費者同時也是產業工人、小店老板、運營電商的白領，當商品價格內卷的時候，所有人的工資收入同時也會內卷，無人幸免。

理論上來說，價格內卷的最后，要么是一家獨大，成為壟斷型的結構，比如即時社交領域的微信，比如共享打車的滴滴，比如千團大戰后的美團。但絕大部分行業，會達到一個合理的均衡狀態，即使最后的商家沒有內部協商。比如當年共享單車經過了顏色大戰，最后剩下了小黃，小青，小藍，背后的控制人分別是美團，滴滴和阿里。當然你也會發現，今天的共享單車價格早就不是一次1塊錢了。因為1塊錢根本不可能實現盈利，但也不可能無限加價，因為加價到一定程度，顧客會選擇公交、自購或者打車，而且其他競爭者也會因為豐厚的利潤而再次進場。也許今天共享單車的定價，才是一個納什均衡狀態。既不會暴利到吸引競爭者入場，也不會因為無利可圖讓商家放棄或者繼續加價。價格戰有時候是一種無奈，有時候則是強大的企業發起的一種戰略行動。

從正常的商業競爭來說，最應該發起價格戰的，是具有網絡效應或者巨大規模優勢的行業。比如社交軟件，通常具有強大的網絡效應，那么通過價格戰就可以快速獲得用戶，建立企業網絡效應的護城河。360殺毒軟件用免費策略來搶占用戶，也是一種有效的價格戰，通常用戶沒有逃離換新的動機。市場相對集中的行業，比如石油，白電，價格戰也是行業領先者保護行業地位的一種方式，會讓后來者知難而退。但是，如果價格戰無法換來壟斷地位或者其他壁壘，那價格戰本身是沒有意義的，只能讓全行業承受低毛利的痛苦。

大概十年前，我遇到過一個創業者，他們在山東某個城市經營成人用品。當時成人用品的毛利很豐厚，他們雄心勃勃地要占領這個城市的成人用品市場，于是發起了價格戰。結果，這次價格戰引起了同行的劇烈反擊，整個城市的成人用品幾乎都降價一半。他們既沒有達到自己的目的，最后還讓整個行業失去了較高的毛利。我在個人所著的《營銷筆記》中講過，價格取決于三個要素：成本、競爭、供需。其中，競爭是影響價格的一個很重要因素。美國商業歷史上，德州儀器曾經發起過一次激烈的價格戰，今天我們就回顧一下這個歷史。20世紀60年代，波士頓咨詢公司率先發現了經驗曲線現象并提出了這個概念。

經驗曲線其實是美國企業界普遍存在的一個現象：公司產品的生產成本會隨著企業成立的時間和市場占有量的提升而下降，然后就會形成對同行的成本優勢，這可能是因為規模效應，也可能是因為積累的行業經驗提升了生產效率。
今天看這個概念，我們很容易理解，但放在當時，企業家似乎并沒有發現這個現象，大多數廠商一般會認為大家的生產成本是相同的。商業經營的成功本質上其實是因為企業或者品牌在競爭中取得了競爭優勢。而認知優勢就是一種巨大的優勢。這就像一個探索游戲，別人是在探索地圖，而你早就知道寶物在哪里了。

后來波士頓咨詢公司憑借經驗曲線和波士頓矩陣兩個工具在戰略咨詢界“封神”，成為世界著名戰略咨詢公司。

對客戶的服務，波士頓咨詢公司的早期典型策略是：先設定一個市場占有率的目標，通過經驗曲線來預測企業生產成本的下降幅度，然后直接降價到預期的生產成本附近，這樣就等于是用未來的生產成本定價，然后用低價與市場上的同行競爭。

當同行還是一臉懵的狀態時，企業已經快速占領了大部分市場。因為市場份額擴大，導致成本降低，達到了一個同行無法企及的低成本狀態，如此基本就可以驅逐同行了。

波士頓咨詢公司憑借經驗曲線創造了一系列咨詢戰績。

1970年左右，波士頓咨詢公司為德州儀器做戰略咨詢。

那時德州儀器正在生產計算器，而當時的一臺計算器的價格高達400~500美元。波士頓咨詢公司預測隨著市場份額的上升以及技術的進步，計算器未來的價格會降到10美元左右，所以波士頓咨詢公司建議德州儀器采取激進的定價策略大幅降低售價，并隨著銷量的提升逐漸向10美元一臺的價格靠攏。

當然這個策略看起來非常有效，德州儀器計算器的銷售量一路飆升，據當時波士頓咨詢公司的某些咨詢顧問回憶，其銷售量增長有時會達到每月40%的水平。

德州儀器的計算器在1971年售出300萬個，1973年時售出1700萬個，1974年售出2800萬個，1975年售出4500萬個，其年銷售額最終也達到1億美元，差不多占公司總收入的1/10。成本和價格也按波士頓咨詢公司的預期下降，德州儀器在計算器市場中占據了絕對主導地位。然而這只是一個看起來美好的結果。因為波士頓咨詢公司預測錯了一件事，那就是競爭對手的反應。

因為當時經驗曲線的概念還少有人知道，也極少有企業會根據降低后的價格預測未來的銷量和成本結構，所以當一家企業把價格降低到現有成本之下，同行很少能看懂這家企業想做什么，結果就導致把大量市場份額讓給降價的同行。

當降價的同行獲得大量銷售訂單的時候，它們的成本就開始下降，從而達到一個極具競爭力的水平，這時候其他同行就只能退出競爭。
但是，德州儀器的同行卻沒有這么想。其競爭對手并沒有知難而退，在看到計算器市場的迅猛增長后，美國國家半導體和羅克韋爾半導體等新公司都陸續加入這一業務的競爭之中，有些競爭對手直到后來也沒有把市場拱手讓給德州儀器。

1974年美國經濟進入衰退，計算器市場增長放緩，許多企業的產品價格最終也達到了德州儀器的水平，接著這些企業就展開了一場血腥的價格戰。到1975年，計算器價格雪崩，德州儀器的庫存大幅貶值，公司在一個季度就虧損了1600萬美元。

德州儀器的例子有點極端，但根據競爭對手的價格水平來定價的方法和思路卻是必要的。企業不太可能處在一個壟斷市場上，消費者購買時也會考慮其他產品的價格，所以產品的定價不可能脫離對手的定價而獨立存在。

任正非在一次答記者問的時候，提到蘋果是一家非常偉大和值得尊敬的企業，他說如果蘋果降價銷售，其他手機品牌都會死掉，但蘋果定價很高，有足夠的利潤空間，這讓其他品牌也有生存空間，這是一種利己利他的智慧。但我們在國內看到的就不是這樣一種景象，每個品牌似乎都想做老大，還老想著消滅老二、老三，尤其是拿了投資的新品牌，關注份額甚于關注利潤。
其實除了少數領域，市場上是需要并存多個競爭者的。國內有些企業，如果它在定價上損人利己我還可以理解，有些企業既損人又不利己，我就很難理解了。

一個行業的正常運行，最好是在保持一定利潤的條件下在其他方面展開競爭，比如產品特色和服務優勢等。一味地卷價格，長遠來看，最后甚至消費者都不會獲利，全社會都會為低價內卷買單。

所以，我更欣賞那些卷技術，卷壁壘，卷戰略的公司，他們才能形成真正的壁壘和競爭力。

比如我前幾天講的韶音，感興趣的可以讀一讀這篇文章。《中國貨不卷價格，也可以賣到世界第一：拜訪韶音耳機有感》

PS：文中圖片由AI生成