萬字干貨！4個章節深析B端設計的職能思考

1994 年，中國正式接入因特網。將近 30 年的時間，學界普遍認為，經歷了三個特征性的階段。

第一階段“建立信息獲取”，互聯網作為新興媒介得到關注，門戶類網站和搜索興起，進入互聯網的入口相對集中，信息從“被動接收”到“主動發掘”逐步轉化。

第二階段“建立信息傳播”，人因屬性進一步加強，人人皆可創造信息，以人為主體的信息鏈傳播出現，刺激表達自我和溝通情感。流動的信息、社交化網絡成為主流。

第三階段“健全信息場景”，極大的用戶量，催生了一系列的網絡服務和商業機會，互聯網產品變得更加的具體化和場景化。與此同時，移動互聯網爆發，4G 技術的成熟，信息的流通進入個人生活的方方面面。

互聯網的發展從最初的“集中式單向信息分發”到現在的“基于場景化的信息服務“，圍繞的始終是“人”這個主體。

疫情場景之下，社會生產條件發生了更多微妙的變化。除個人生活消費需求持續得到滿足，“線上辦公、線上管理”的企業信息服務需求，也成為不可忽視的存在。

此類需求以企業團隊為使用的主體，呈現強的群體辦公協作性，填補上因疫情難以開展的線下工作模式，再次激活了各類產業對于互聯網融入的期待。

在更早的時候，互聯網呈現出的創造能力已經默默牽動著傳統產業的變革。

各個產業領域積極探索融合可能性，例如在生產、流通、交易過程的效率提升，平臺性資源的整合統籌， 洞察新的業務風口和營收模式等等，確實帶來過成功的案例。同時，變革也伴隨著未知的風險，成本激增讓傳統企業變得格外謹慎。

產業互聯網不會是一蹴而就，它依賴很多基礎條件的建設，也依賴人們對互聯網價值的正確認知。

產業互聯網不是簡單加入互聯網的數字化，信息化技術，它不止于在原來的基礎上去增加因素，而是從底層邏輯去重塑產業模式。

產業互聯網也不僅是為互聯網企業去擴展范疇，而應是以互聯網技術和精神去深化產業的發展方向，以虛心學習的姿態去服務和解決產業的難點，帶來真實有效的價值，助力于產業的良性成長。

消費互聯網（C 端）和產業互聯網（B 端），在場景、角色、需求上都存在巨大差異。

C 端產品的成功經驗，更容易讓我們陷入盲目自信，把對“個人用戶”的理解方式簡單映射到對“企業客戶”的理解上。

雖然產品服務對象最終仍是落到“人”這個個體，但強烈的專業屬性，多環節多角色群體協作性，商業經營特性等，都將導致在“客戶采用決策”和“服務體驗感受”等基礎因素的理解上有著巨大的不同。

我們也走過彎路，甚至一度沮喪，質疑設計在整個 B 端產品中存在的價值。作為跟隨大趨勢轉型中的設計者，我們持續思考著這個新課題，也從中慢慢看到巨大的機遇。

作為探索 B 端的設計者，我們需要做好一些儲備。

更多B端設計干貨：

一、理解商業運作

“商業產品”是向特定客戶群體提供能力服務，實現商業盈利的產品。本身具備“使用屬性”和“商業屬性”。

C 端

互聯網產品服務于個人，使用者具有高的支配權和決策權。在獲取成本極低且免費的產品占絕大多數的環境之下，“使用屬性”是被提及的第一要素。

“產品體驗”作為使用的增強劑一直是 C 端產品制勝的法寶，優秀的視覺效果讓用戶一見鐘情，有效有趣的交互模式讓用戶不亦樂乎，加上對人性欲望的深刻洞察使產品功能變得極具“誘惑力”，最終獨占用戶盡可能多的投入時間，在用戶停留的過程中去實現“商業屬性”的變現。

B 端

盈利目的更加直接，“商業屬性”成為關注的第一要素。

產品使用者和購買決策者通常為不同的人群，決策者從經營利益出發，思考的是購買成本、運營成本和最大化利己的交換條件。

不同決策者因政策環境、行業屬性和心態等的不同，需要靈活的與之溝通的手段，廠商的“銷售服務”能力是核心。

另外，經典商業場景中，貨源和客戶是極難對應上的，“銷售服務”承擔起把信息的不對稱打通，帶來直接盈利轉化。

銷售專員既要深度了解產品的全部能力，又需要掌握錯綜復雜的社會人脈網絡和需求，特別是在重要的 KA 客戶層面，優秀的客情關系能極大的助力贏單。

在任何產品稀缺，獲取困難，單價昂貴，但客戶又有明確購買需求的環境下，能連接一切，促成交易的溝通能力必然是非常重要的。

所以，在 B 端產品的生命周期中，銷售環節傳遞出的建議往往是產品改善的重要指導方向。

二、了解環境變化

互聯網對傳統產業的影響，同樣影響著互聯網企業對 B 端產品的建設思路，從 AWS、阿里等同質云廠商的發展歷程看，平臺化機制將越來越深刻的影響 B 端產品的售賣策略。

銷售專員服務仍然會是商業運作不可或缺的重要一環，為保證健康的客情維系，甚至會孵化出“客戶成功”的專業技術部門。

在接下來長遠的時間里，B 端產品仍需要通過銷售專員來連接 KA 客戶“人”的情感（產品價值感、服務品質、尊貴身份象征、業務需求滿足等），大額商品的購買決策，不會只是一次付費的行為。

同時，平臺將會分擔更多非 KA 客戶的銷售職能，改變現有銷售側重。

首先，平臺化后，產品更容易被全面對比。

當變得觸手可及，有更多的廠商提供到類似的產品能力和服務時，客戶的心理就會從“我好像只能選用你“變成“我為什么選用你”。

客戶在選擇產品的時候可考慮的因素變得豐富，這個時候“試用模式”被廣泛啟用，產品的核心能力需要凸顯，“使用屬性”中“產品體驗”的價值也將有所提升，以作為“銷售服務”有利的支撐。

我們甚至可以看到 PLG 的形式得到強化，也側面說明，使用者參與決策，影響決策者購買選擇的趨勢在加強。

和 C 端一樣，人性將再次成為產品構建考慮的因素之一；但與 C 端講究“感官享受”不同，B 端的體驗設計一定是以“效率（更好、更快、更省心）”為第一位。

“效率”需要層次感的設計，讓使用者少想一點，讓機器多想一點。本質上工作是令自然人沒那么開心的事情，更快的完成任務特別是重復式任務，一定是 B 端產品要解決的基礎問題。

其次，平臺化勢必造就標準化。

在產品構建初期，由于對行業市場的不了解，以及對于贏單的渴望，產品往往呈現割裂堆疊、體驗精分的狀態，看似什么都有但都不行。

從我們曾主導過的“3D 可視化”案例看，最初覺得“客戶根本不懂要什么，我們有能力引導”到懂得“客戶也專業，還是出資方，需求盡量滿足”，再到思考“客戶需求有通用性，能達成標準交付”，再到發現“每個客戶覺得他說的才是標準化，我們定義的標準難以成為標準”的一系列過程。

沒能抓住行業需求核心，讓銷售、產品和設計一直處于凌亂中。

一千個人眼中有一千個哈姆雷特。平臺化將讓產品的客戶觸達面更廣，意味著我們在經歷前期洗禮后，必須明確基本功能和優勢賣點，盡快建立產品的標準化和套餐化（可訂閱可擴展），過濾客戶的冗余需求，好產品絕非萬能。

同時需要建立更高效的銷售和運維的弱參與模式，緩解指數級增長的客戶服務；也需要構建起設計組件的標準化，系列產品體驗的一致化，以減少產品快速搭建過程的時間消耗和客戶使用過程的認知疑惑。

再者，定制化的需求也永遠不會消失。

第二次工業革命，商品的工業化取代了傳統的手工藝體系，以包豪斯為代表的現代設計思潮開始關注新型生產力帶來的社會變革。

工業革命讓更多平民能使用上商品，所以如何在提高生產效率的同時帶來商品品質提升成為包豪斯在近現代史上不可磨滅的貢獻。

目前從事 B 端設計，致力于改善傳統產業辦公效率的同學們，何嘗不是類似的先驅呢。

但是，工業化生產并不能消滅定制化的需求，這種定制化遠不止是為了達成“差異化”。定制化是建立在有效標準化的基礎上。

《王牌特工》里主角在薩維爾街 H Huntsman & Sons 定制西裝，這家店在 1846 年營業至今，比第二次工業革命（19 世紀末）還要古老。勞斯萊斯仍是以“純手工，定制化打造”為榮，依照客戶的合理需求打造專屬而尊貴的產品。

投入價值是為了得到更廣的價值。

有人可能覺得 B 端企業級產品不可能達到這樣的價值高度，我的理解是互聯網還太年輕，我們把定制服務的價值想得太簡單。

最后，人對信息處理的演化也是設計需要思考的因素，關于“信息過載”和“體驗的代際差異”。

21 世紀是信息量暴增的時代。以安全產品為例，10 年前的全局防御系統只相當于現在海量安全系統的一小塊。

攻防對抗升級，滲透形式多樣性導致防御手段的多樣性，從被動防御到主動防御再到動態防御，同時帶來的就是防御平臺的精細化。一個企業需要大量產品來應對不同的威脅，而安全運維的人力可能并沒有上漲。

“信息過載”導致效率低下，B 端產品“信息聚合”“信息可視化”設計是必然的趨勢，但現狀的可視只是第一步，第二步是信息的傾向，第三步則涉及應對的機制。

深入了解使用場景，綜合視角，克制功能鋪張將是 B 端產品設計的趨勢。

“體驗的代際差異”是指，伴隨人們高頻使用互聯網產品，體驗閾值被不斷提高。

正如電視控制組件，從黑白電視的旋鈕開關，到彩電的多功能遙控器，再到互聯網電視的簡約功能遙控，人與設備的交互方式，基于技術變革產生了演化。

如今 B 端產品的使用者也都在使用著安卓系統、蘋果系統，他們與 10 年前對產品“可用”的理解有著巨大的變化。

當有功能類似、體驗更優秀（操作清晰，簡單高效）的同類產品出現，即使遷移有成本，也會比以往更具更換的決心。

三、全鏈路視角

在 B 端“商業屬性”優先的策略下，中短期內“重渠道建設”、“產品功能快速應標”等成為主要的目的，設計遠離客戶（設計者對行業了解深度不足）。

這個客觀限制條件之下，控制臺的體驗打磨很難執行，“經典 UI”設計能輸出的價值有限。幸運的是設計陪伴產品經歷過一個重要的時刻，讓我們意識到在 B 端可能的發展模式。

C 端向 B 端轉型時業務遇到巨大的不確定性。B 端安全產品對企業系統和網絡技術的理解要求高，對行業市場的了解也還存在較多盲區，緊接著一年的時間，嘗試多種方向，產品需盡快找到賽道。

“產品死，設計也得死”是相當長時間懸在頭上的“達摩克利斯之劍”，我們需要為業務生存主動去思考一些事情。

設計能做點什么？要不我們協助做“市場研究”？

以產品較堅定想探索的某一個方向出發，從主要市場玩家的“基本面分析：國內外發展歷程、營收現狀、經營杠桿...”到“產品分析：產品線矩陣關系、核心競爭點、收購的戰略意圖...”，再到“市場分析：市場策略、客戶構成、收入結構和留存、渠道分析...”。

我們查閱 Gartner/IDC 等行業安全報告、頭部產品白皮書和能收羅到的各類財報和新聞，加入設計團隊的理解整合成多份報告，輔助產品同事在更完善的情報支撐下做出了關鍵決策。多次主動貢獻的價值得到產品側的高度認可。

此刻，設計者也意識到 B 端設計需要跳出“經典 UI”視角，為更完整的鏈路視角做好服務。

而后，我們主動學習 B 端產品生態全鏈路包含了哪些環節。

我們了解了公/私有云的銷售模式，感受銷售專員在“收入壓力”之下的難處和渴求；了解售中簽單的流程轉化，讓我們更加尊重構建輔助系統的項目專家默默的付出；了解了私有化部署交付過程中的痛點，各類接口的不統一和業務數據與安全數據混建的糾結；了解了售后運維用血汗堆建服務口碑，懂得不負責任的承諾和不靠譜的產品質量帶來的慘痛教訓。我們也看到在為“騰訊企業安全”大品牌對外發聲，戰略部、市場部和公關部同事一次次用心的策劃。

B 端確實是團戰模式，從客戶的“獲取、激活、留存、收入轉化到口碑推薦”，各類角色在產品生命周期不同階段中會有側重的演繹。

以“盡力做好服務”為初衷，“經典 UI”無法企及的廣大領域里，還存在多少設計者能去設計增值的地方？

自研產品三年時間，從幾個到二三十個的發展。設計團隊以騰訊云 UI 規范為底座，填充安全 UI 組件?？焖賹W習企業安全領域知識，配合技術型產品、銷售型產品同事構建和迭代安全平臺。與此同時，我們給自己下了“助力銷售”的要求。

首先，我們發現安全業務理解的抽象和復雜性，使銷售專員難以短時間學習并有效告知客戶。于是，我們憑借對業務場景的理解，把部分核心產品通過“短視頻”的方式做輸出，從銷售同事反饋看確實有效。主要規范了兩類視頻：

1. 產品標簽視頻：從企業獲得價值入手，講該安全產品可以帶來什么，目標是客戶的決策層。
2. 產品功能視頻：講述功能的使用流程，協助客戶（相對閱讀文檔）更快上手，放入控制臺的教程體系，目標是客戶的運維人員。

然后，我們發現代表騰訊產品官方形象的白皮書由于撰寫粗糙客戶閱讀困難，與產品經理、銷售專員一起就內容構成、視覺設計和品牌性做了“最佳實踐”，實際推動了大量白皮書升級，使有效性和品質提升。也因此得到安全文檔建設團隊認可，投入到更多類型的文檔優化工作中。

我們也積極參與到從“商機”到“交付”管理的效能優化系統建設中，在項目管理專家的指導下為銷售專員和售后運維同事提供使用更順手的管理平臺。最后，我們必然也有在公有云控制臺的“銷售轉化”上展開研究。

“體驗不好”是去年經常被客戶點名投訴的問題。每被提及，深知我們在 B 端設計資歷尚淺，先送上膝蓋再跟進原因。實話說，心里是有竊喜的，“體驗”問題終于能得到關注。

通過工單分析、客戶深訪和銷售專員轉述，我們了解到，除確實存在的“引導不足”“流程不暢”等設計問題外，客戶表達的也包含對“產品與競品對比存在能力缺失”、“售后跟進問題處理不及時”、“定制化服務沒做到位”、“業務場景化理解有偏差”等多方面問題。

原來 B 端企業客戶（含購買決策者）理解的“體驗”和 C 端使用者理解的“體驗”完全不在一個層面。

客戶反饋是獲知產品整體評價的重要形式，“體驗”問題涉及產品中多種角色工作范疇，單一角色優化輸出難以改變整體產品評價。

我們開始在思考是否可以為每種角色找到評定“工作效果”的可測指標，即建立“全鏈路的度量體系”。

我們堅持“度量”不應該做為產品間“客戶口碑”的考核，而是檢驗產品中各環節角色在單個產品的當前生命周期階段中的職責完善度，以期改善各角色的服務效果（品質），提升客戶滿意，提高產品整體的品質。

我們學習了“ISO25010”、“ISO9126”，頭部產商“UES”、“KEI”等，其他垂類“PLUSE”、“HEART”等 14 家企業組織的度量模型，結合騰訊安全現狀，最終產出了四個方面的工作。

第一，結合之前對產品生態全鏈路的理解，找到環節中代表性角色，通過多次訪談，以環節角色意見為主，協助梳理出可評價的主觀指標和客觀指標。比如我們配合“售后服務”“文檔建設”構建指標，也建立了“設計效果”評測指標，也嘗試促成“產品能力”指標建設（之后，由戰略部同事引導建成的“卓越產品”內生指標和外生指標更具科學性）。

第二，針對各類角色關注的有效指標，抽取可形成主觀性評價的條目，豐富和完善設計原先在做的“產品滿意度”系統，使滿意度從對“設計”和“功能”的評價擴展到全鏈路，并且可以針對產品生命周期的不同，選擇側重需要關注的環節進行深度測試。

第三，安全線提出“卓越產品”目標后，在核心層領導的大力支持下，構建了滿意度“雙星”體系，以“宏觀滿意度”和“微觀滿意度”兩個視角持續賦能產品優化建設，作為外生指標的重要結論性觀測指標?！半p星”相輔相成，既實現了短期數據變動可視，又實現了關鍵節點可深挖下鉆發掘問題。

第四，客戶評價屬于置后行為，在產品發布之前，需要內部各環節做好質量評測。設計正在構建一套帶有安全屬性并符合影響滿意度關鍵因素的自檢系統，以期提升出品質量。

產品（狹義）不是設計的全部，連接產品和客戶的服務紐帶上存在無數的體驗觸點，設計者應從中立觀望走向和解與學習。從“全鏈路視角”看，設計能輸出的貢獻遠不止如此，任重而道遠。

四、回歸體驗設計

“市場研究”、“助力銷售”和“度量體系”等工作始終是在主動探索著 B 端設計的邊界，此類建設需要在良好信任的基礎下，長期進行經營。

回歸本職，即使大環境上有所限制，作為設計者也無需過于感傷，“戴著腳鐐的舞者”同樣有機會展現出色的舞姿。在如何做 B 端更好的體驗設計上我們不斷在嘗試。

“可視化設計”在 B 端有巨大價值。

C 端轉型 B 端的早期，曾有前輩敏銳洞察，B 端產品的數據復雜程度遠高于 C 端，復雜產品比簡單產品在信息的傳遞上要艱難得多，所以數據需要經過再加工，如果數據信息呈現出時間和空間的屬性，那么 3D 可視化或許是不錯的解法。

之后，我們利用 3D 技術承接到一些企業項目。一方面是以業務場景實例，學習數據可視化中各類信息圖的使用規則；一方面也通過項目，努力去了解企業管理視角下對業務的關注核心。

這段探索時期對后續的 B 端設計起到了一定指引作用。

例如在 B 端安全產品（SOC 安全運營中心）控制臺的設計中，我們策劃了“態勢感知”頁面，把多源復雜日志數據做了流向歸類，按照攻擊鏈路階段“配置、掃描、投遞、植入”等步驟做了信息可視的推演。

在“AI 智能檢測”的功能上，產品允許客戶自定義規則和腳本，但書寫腳本需要極高的專業能力和巨大的編程工作量，在參考了 Scratch 類積木化編程和 Unreal（虛幻）的圖形化編程方式后，我們協助產品設計了簡單有效的“可視”編輯方式。

讓日常安全運維的數據和功能操作更直觀，較好滿足了工作人員的效率需求。我們也從決策者的視角出發，構建出符合其閱讀習慣和關注重心的可視化大屏。

以更宏觀的數據面來展現業務的安全現狀，從“漏洞”、“告警”、“內外部攻擊”等關鍵場景去剖析造成現狀的因素，讓決策者可以快速的掌控形勢，制定未來安全的部署策略。

在“數據可視化”、“操作可視化”、“流程可視化”的研究過程中，我們仍處在非常稚嫩的階段，去年參與了 ChinaVis 大會，接觸到更多領域內專家學者的深度研究，十分欣喜，持續保持著探索和學習。

“可視化設計”是 B 端的特色，“用戶多樣性”也是一個顯著的特征。

B 端產品，即使劃分出了“使用者”和“決策者”也依然很難達成有效的設計，在我們從事的安全領域，“使用者”更是面目模糊。

當前問題，很大程度是出于對使用者這個定義的抽象化，即使是有豐富經驗的 B 端產品經理和銷售專員加盟，也由于宏觀抽象了使用者后，把多類不同使用需求雜糅到了一起，變得難以精準分析哪些需求是真，哪些需求是偽。

針對不同使用者的使用場景下，需求可能都為真。

設計同樣遇到這樣的問題，對于使用者我們的理解更加遙遠，難以帶入同理心和認知體系，最終淪為需求的執行工具。

我們曾在一個產品的滿意度里洞察到神奇的現象，設計做的越深入則客戶滿意度越低，暴露出的問題并非說明設計的無用，而很可能是設計方向出了問題。側面可看出，定位功能時對于使用者的理解存在巨大偏差。

“客戶精準畫像”是我們在投入建設的重點工作。

舉例，我們會發現某一個安全產品使用者可以分為“內容審核員”、“質檢員”、“供應商管理員”，而另外一個安全產品則分為“IT 運維人員”、“安全技術員”、“安全專家”和“IT 管理者”。他們是各自平臺的共同使用者，但在使用平臺功能時存在不同的側重。

最初他們都被歸屬在“使用者”這個標簽之下，只認為是單一性質角色在不同場景下的需求切換。

設計來源于對生活的細致觀察。我們需要從客戶角度出發，梳理出功能和角色的對應，針對他們的知識程度、工作性質和使用心態等去設計深淺不一，復雜度各異的使用方式，而絕非為了體現產品的專業度一味去加深專業屬性的呈現。

同一個產品，在不同客戶環境下，由于使用者的屬性差異（哪怕只有一個使用者，也會有明確的角色標簽）提出的問題總是千奇百怪的，當我們逐步去解析使用者，沉淀出各類角色的共性和差異，明確各種功能服務的目的，才可能真正明白，我們到底在為什么人提供服務，應該提供什么程度的服務，實際的服務效果又是如何。

B 端產品的復雜性，讓“引導體系”建設變得尤為重要。

通過畫像研究，我們會發現多數產品使用者專業程度并非很高。面對一個不熟悉的復雜系統，當出現使用問題時只有兩種處理路徑：“自助”或“求助”。

B 端往往是付費產品，找“售后”提供人工服務是客戶的習慣性選擇，但隨著平臺化普及，公有云產品逐漸成為主流，大量使用者的涌入會使咨詢服務的工作量激增。

那么，考慮到成本和效率，還是讓客戶嘗試著自己能解決問題吧。在這個事情上，我們除了優化流程減少使用者學習成本，也制定了“引導體系”（最優秀的產品無需引導，在 B 端產品上我們仍需持續努力）。

首先，我們充分體驗了國內外幾家云服務先行者的產品，根據產品的生命周期推導出使用者在“引導體系”中的三個階段，分別是“1 新手期”、“2 使用期”和“3 迭代期”。

① 新手期（解惑）

我們提供一種快速開通的引導能力，例如“新手任務”或“虛擬教學”，遵循開箱即用的邏輯，以最小代價協助使用者進入系統了解核心流程和核心能力。

② 使用期（輔助）

又再細分出三個子階段“使用前”、“使用中”和“使用后”，“使用前”結合上文提及的“產品功能視頻”等手段快速講解復雜功能的使用方式；“使用中”則進一步在使用者進入編輯狀態后適當牽引錄入（部分安全產品需要同時在幾個控制臺聯調），并做好各類異常錄入提醒；“使用后”是提供一種更持久的可供查閱的方式，例如“知識文檔庫”、“在線客服系統（需要建設基礎問題應答系統）”等更全面的幫助系統。

③ 迭代期（提醒）

是指“新功能上線”或“對舊有業務邏輯變更后產生了新操作牽引”等產品迭代行為的引導。

隨后我們也發現，“引導體系”非常龐大，建設時間長久，對于新業務來說也不需要所有環節都馬上具備。

所以，產品處于不同的生命周期，需要優先補齊的引導模塊也就不盡相同，于是我們又針對產品生命周期和引導的模塊做了關聯研究。目前“引導體系”已有理論框架，落地效果仍需要伴隨著業務的發展逐步驗證，我們滿懷期待并做好不斷迭代的準備。

B 端設計還有一個痛點，亦是我們努力在尋找突破口的難點，是關于完整的“用戶角色代入”。

上文提及的“精準畫像”研究價值極高，了解使用者畫像后可以更好的協助產品定位需求，推理功能和流程設計，但這仍是在一個“虛構擬真”的場景中。

C 端產品由于學習成本較低，且多為“日常生活”需求，設計者無需高昂的學習投入就可秒變使用者，所以設計可發揮的主動價值更大。B 端產品（如安全）需要的專業技術能力遠高于設計者短期能達成的水平。

為了讓設計者有可能完成完整的“用戶角色代入”，需要精巧的設計測試環境和測試內容。

參考人類學領域的“田野調查”研究方法，結合產品正好發起的一次內部測試“試驗田”，我們為一個重點產品的重點運維環節，設定了專項局部功能研究。一周的前置學習和規劃，兩周的“新人上崗”培訓和真實運維工作，發現出非常多的產品問題。

“我們假定的功能流程原來真實使用者不是這樣去用的”，“功能使用者向我們描述的需求原來是跳躍式的”，“原來我們應該在這些地方重點強化甚至為他構建一個獨立的功能”......

真實運維人員的“勉強”使用讓我們非常糟心，他們其實很不爽，但把難用熬成了理所當然，沒人可以幫助到他們，只因為他們就只購買了這款產品。

“田野調查”的代價是巨大的，在“真實環境的營造”、“真實設計者變真實安全運維人員的學習成本”和“真實的長期投入運維工作”上。但“田野調查”的價值也是巨大的，獲取的不再是多層轉譯的信息，讓設計者能身臨其境去審視設計的效果，懂得為之服務的使用者最真的感受。

只有真正懂得客戶，深刻了解行業的設計者才能在 B 端領域產生不可或缺的價值，形成自身的技術壁壘。做可持續的“卓越產品”至少得能拿得出這個氣魄吧。

未來，“精準畫像”仍會是我們能最接近使用者的手段，伴隨業務成長，保持與客戶溝通，長期服務的設計者也必將更懂產品，也許技術的改進，構建“試驗田”的代價也會降低，最終 B 端的設計者能像 C 端的設計一樣產出更多的價值。

至此，設計創新才開始了萌芽。

結而未結

寫到最后，貌似關于效率型改進還未闡述，B 端設計團隊在這點的思考上投入一定是最多的，改進分“設計效能優化”和“產品使用效能優化”。

“設計效能優化”行業內有不少文章給出了很好的建議，上文也略有提及；“產品使用效能優化”則需要根據業務類型細致來分析，就留待安全設計的同學們后續再發布思考了。

更低的成本和更高的標準化并沒能拯救諾基亞。設計者應該去實現“用戶”的夢想，從文化中獲取火花靈感，從經驗中梳理科學的解決方案。

本次撰文的目的是希望與 B 端設計者一同面對現實，從更寬的視野去探究 B 端設計的可能性，也探討設計者職能的轉化。文中積累皆來自設計團隊多年的嘗試（部分研究），感謝團隊的辛苦付出，感謝 B 端設計同行的相互幫扶。

寒冬很冷，以卓越為目標踏實前行，為更好的產品和更好的自己努力思索吧。

參考：

1. 《中國互聯網的 25 年》新華網
   http://www.xinhuanet.com/politics/2019-10/18/c_1125123489.htm
2. 《讓實體經濟成為產業互聯網的主角》騰訊研究院
   https://tisi.org/15355

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