成為餓了么設計師 8 年，我學會的變化和堅持

最近歸檔資料時看到一份「餓了么設計師的變化與堅持」的文檔，是給去年「烏魚說眾·燃大會」準備的，距今間隔1年多看內容還不錯，趁有時間就整理了一篇文字版本。

選擇這主題是因為自己經歷過一家從「創業公司」>「風口公司」>「獨角獸公司」>「成熟大公司」階段，和單純方法論比起來會有獨特線性成長視角，所以就從這個主題來和大家聊聊不同公司階段下設計師的「變化」和「堅持」的事。

先介紹下經歷的3個階段

第1階段：小而美狀態（12-14）

餓了么是從08年就成立了，因為從我角度講所以時間點從12年加入算起，當時算是餓了么創業階段，開城會謹慎用公式去計算城市區域是否符合開城條件。公司內部提倡「硅谷文化」，墻上全是涂鴉，里面夾雜很多硅谷當紅產品&名言。

△ 圖片：2012時期餓了么辦公室

有2句名言印象深刻，特別是第2句在后來辦公室的裝修中都出現了。

If you're offered a seat on a rocket ship, don't ask what seat. Just get on（來自 Facebook COO Sheryl Sandberg）

The way to do really big things is to do really small things and grow them bigger（來自 Y Combinator 的 Paul Graham）

△ 圖片：在現在辦公室中這句話隨處可見

當時還有類似「10000小時」理念鼓勵大家別怕勇敢去學和嘗試，以及「人人都是產品經理」概念，印象較深的是很多 BD 把自己也看成是產品經理，對客戶提到和自己感覺的產品問題都是勇敢質疑。

這一時期沒有專職產品經理，產品部只有工程師和設計師，功能一起討論規劃，設計師當時自稱為「產品設計師」，因為工作范圍比較寬，包含「產品+研究+交互+視覺（界面）」，至于為什么自稱「產品設計師」是叫哪個感覺都不合適，然后發現硅谷那邊存在「Product Designer」的崗位，感覺職責能力類似也就這樣喊起來。

下面是當時的招聘宣傳圖

△ 圖片：餓了么UED做的產品設計師的招聘

第2階段：野蠻生長狀態（15-17）

進入第2階段后，外賣服務進入風口期，城市數量爆發式擴展，從30到200多個城市，人群覆蓋從學生到白領到全年齡，移動端反超網頁端，同期誕生了蜂鳥和軒轅這樣影響餓了么業務的產品線，伴隨著高速增長也有大量需要解決的問題，日子并不是很好過。

設計工作上除了產品愈加復雜，需求量也暴漲，招聘跟進不上，于是把「產品設計師」拆成了「交互設計師」和「視覺設計師」，同步擴展了「用戶研究員」崗位。

△ 圖片：從產品設計師崗位拆分成3個

當時為了避免大家以技能為主導成為「工具人」狀態，給團隊定了一個「餓了么團隊設計理念」，希望設計師們在設計過程保持對產品和用戶的「尊重」和「敬畏」。

△?圖片：設計團隊的6個設計理念會放在入職后的新人文檔中

以下是當時的「餓了么團隊設計理念」：

• 「敬畏」餓了么是一個生態，用戶在上面選擇外賣，商戶處理出餐，騎手配送到家。設計師每次設計都會影響生態起伏，類似蝴蝶效應。我們在設計過程中要有生態意識，對自己設計負起責任，必須保持敬畏之心，避免對生態帶來不良影響。
• 「通用」餓了么中包含了不同年齡，文化，地域，人生階段的用戶。用戶中也包含了不同角色和目標，這意味著 UED 第一優先級是保障大部分用戶可以正常使用餓了么產品線，所以我們需要做通用性設計大過酷炫的設計，需要不斷審視和審視設計是否通用
• 「直接」Everything 30‘ 是餓了么的目標，由「用戶下單，商戶出餐，騎手配送」這 3 個主要環節串聯起來，每個環節更快一些，效率更高一些，會讓我么距離目標更近。因此我們需要提供更「簡單直接」的設計，在保證內容信息可及可用情況下，設計中更強調內容，更直接易懂。
• 「事實」餓了么的用戶數量龐大，即使輕微改動也會影響數以萬計的用戶，除了保持「敬畏之心」外，我們的設計需要基于「事實」，避免感覺。通過「事實」發現問題，找到設計支撐點，最后落地解決，這樣能讓設計真正幫助到用戶。
• 「誠實」用戶和餓了么是互相信任的，當用戶進入餓了么產品線時，信任應該是一切的基礎，在用戶使用過程中，界面不僅代表了設計師的態度，還代表了「餓了么」的態度。因此我們要提供「誠實」的設計，可以使用設計技巧來吸引用戶，但不可以為了達成目的進行虛假設計，不應該做引起用戶對平臺反感的設計。
• 「換位」與需求方合作具備換位思考，為用戶做設計需要「同理心」，與需求方合作需要「換位思考」，同理心幫助理解用戶，換位思考幫助我們和需求方更好協作，我們要尊重兄弟部門，了解他們的目標，角度和立場，站在對方角度去考慮問題，爭取達成一個雙贏的解決方案。

第3階段：逐漸成熟狀態（18-19）

熬過第2階段來到第3階段后，有收購也有融入，逐步業務&架構上也有慢慢進入節奏，業務方面品類擴充（星巴克、漢堡王等大 KA 進入），新場景上（超市、醫藥、鮮花、跑腿代購等），系統&產品&人才方面都已經進入成型階段。

在 2019.4 時候參加了「阿里設計員工大會」感受了阿里設計，也對理念「讓商業美而簡單」做了一些思考，反思了下目前團隊里面設計師的狀態是不是一種能讓商業美而簡單的狀態。

△ 圖片：在阿里巴巴設計員工大會上的集體照，沒征求過個人同意先打碼了

因為招聘原因，人和事之間比例一直持高不下，在繁重壓力下設計師不可避免的成為「工具人」（這里補充下引用的「工具人」不是貶義詞，是表達的一種狀態。），因為當時公司業務&估值已到一定級別，設計質量上也要匹配到對應級別上去，還想創造一些新設計看能否引領下行業，這些都是當時焦慮&反復思考的事情。于是對團隊組織做了調整改進，首先是擴展了「專業領域」概念，讓設計師交流不僅僅在一個組中，橫向縱向都有交流。

△ 圖片：團隊人越來越多，專業分工再一次調整

接著「建流程+建機制+建工具」，目標豎起一些屏障和過濾器，把「不靠譜需求」和「效率（溝通、操作等）」擋一擋，給設計師留出更多時間，還有一些比較細節的在這里就先跳過。

△?圖片：部分機制（輿情&設計級別）

△?圖片：部分機制（過程畫布&客戶中心機制）

好了，大概經歷的3個階段講完，接下來正式分享「變化」和「堅持」。

在不同階段都要擁抱的「3個變化」

變化1：拓展知識范圍

無論發展到哪個階段，我覺得設計師給自己的定位都應該是「解決一個問題」非「完成一個設計工作」，大部分人入行時都是「完成一個設計工作」所以會讓很多設計師不斷關注設計技巧&技能相關內容，從公司的第2階段到第3階段開始，隨著產品復雜度的提升和業務上變化，對于設計師的要求會開始發生變化，是否能講出「設計策略」，有沒有「設計結果」，能否做「設計驅動」，都是未來從內部選拔人才時很看重的點，設計師要開始從關注「專業」到關注「專業+其他」

完成一次「設計策略」，需要有大量非設計相關知識儲備的，對于「業務知識」「心理學」「數據分析」等都需要涉及，要有能力參與產品和業務的討論，聊到數據問題上要能看明白圖表，這些都是制定「設計策略」背后的思考基礎，不然很難說服需求接受你的策略。

△?圖片：設計策略除了專業以外還需要的知識（內容是示例表現拓展范圍）

看明白「設計結果」也很重要，有些小伙伴經常拿設計和上線后數據拿到一起做正向關聯，有很多數據變化只是因為「加大了補貼力度」實際和設計沒什么關系，這部分要是看不明白很容易就破綻百出，去討論&溝通問題時也不會得到很好反饋，要能了解上下游「業務知識」，去看清楚方案中可以提升數據的地方？怎么讓自己的方案除了好看還有效？怎么和運營結合能產生效果？等等等等

△?圖片：設計結果除了專業以外還需要的知識（內容是示例表現拓展范圍）

如果想發起一次「設計驅動」，那要怎么樣去說服別人把資源留給你「設計驅動」？一般來說資源都是「稀缺」的，憑借激情和熱情是很難得到贊同的。如果想要去發起「設計驅動」，還是得老老實實去回答商業上有什么價值？從業務上能帶來什么提升？為什么要投入資源去做這個等等等等

△?圖片：設計驅動除了專業以外還需要的知識（內容是示例表現拓展范圍）

詩人陸游說過「汝果欲學詩，工夫在詩外」，查理芒格在「窮查理寶典」中也講過「多學科思維」的重要性。「一個具體的問題僅用一種思維方式進行分析和思考，只會得到一個狹隘的結果」，這部分就不展開講，如果感興趣可以直接看書。

把工作經驗和知識范圍基于自己理解畫了一個圖，每個藍色區塊代表一個階段，隨著工作經驗增加，知識范圍需要不斷的擴大，從「專業能力」到「商業價值」一步步往外擴大范圍。

△?圖片：隨著工作經驗增加和知識范圍也要擴大才對

變化2：保持對大環境敏感

互聯網每天都有早報晚報周報之類的，每天信息量都不少，像諸如：「下沉市場」「印度」「5G發展」「AI人工智能」「人均GDP」，其實這些頻繁出現的詞背后是有折射出大環境情況，在得到信息后能夠對應有一些動作，會對產品和業務帶來很大的變化的。

比如：印度不斷向全球輸出 IT 人才但是印度手機熱銷榜上是中國公司；中國出境游每年都破新高（今年因為疫情所以除外）滴滴發力在日本做打車和外賣；2018年中國人均可支配收入的中位數:2028元/月，下沉市場中還有很多桶金可以挖；這些對大環境的敏感會帶來很多意想不到的結果。

△?圖片：印度手機銷量、滴滴日本上線服務主要服務中國游客，國家統計局中位數數據

回到小一點的話題上，如果想要做次產品設計上的創新，這些大環境信息都會給到你很多視角上的補充，若恰好和你思考接近會對于發起「設計驅動」來說會提供有力的支撐。

變化3：改善時間管理

「時間管理」是個職場老話題，這塊主要交流「時間成本意識」，在經歷的公司3個階段中，會遇到挑戰越來越大的項目，更復雜的組織架構，更難的資源協調，事情也從同一時間「單線程」到同一時間「多線程」進行，會覺得時間越來越不夠用，工作越來越吃力。

吳軍在「硅谷來信」專欄中提到一個「偽工作者」的現象：

我到了北京，發現工程師們其實也挺忙的（雖然不如今天的創業者那么忙），但是產出卻不高，他們自己也很焦慮。我把一些工程師叫到會議室，讓他們把手中的工作都列了出來，他們每個人列出四五項要做的工作，有的人可能更多一點。然后我問他們，如果完成了其中的一半，你們是否就不再那么焦慮了。他們大部分人都給了我肯定的回答——這也合情合理，工作少了一半，壓力也應該少一半。我告訴他們，當他們完成了兩三項任務后（一半工作），他們手上的任務依然是四五項，不會減少，甚至可能更多，因為新的任務又來了。...（吳軍@硅谷來信）

在Google內，上述這種每天應付事務性工作的人被稱為Pseudo Worker（后來Facebook學習Google的很多管理方法，也使用這種說法），直譯出來就是“偽工作者”。這些人每天把自己搞得很忙，他們所做的工作可能也是公司里面存在的工作，但是那些工作（也被稱為偽工作）不產生什么效果。... 所以，每當你因總也干不完的工作而焦慮時，不妨試試先停下來，重新梳理一遍手邊的工作：主動地站在對公司業務幫助最大的角度，站在提升自己能力的角度，當處于工作永遠做不完的處境時，把那些最重要的完成了。試試看，這樣你的工作狀態會不會發生改變？（吳軍@硅谷來信）

時至今日，我也不確定自己是不是擺脫了「偽工作者」的狀態，但很確定已經有了「時間成本意識」，把時間「成本」投入到哪些地方可以得到更多的「收益」，這部分我會考慮，會去梳理工作中重點事物，哪些「收益」最高，哪些更值得「投入」，看看自己工作流程中各種節點是否健康。

在我的工作流程中通常有 7 類事情不斷循環：

• 零碎任務：短平快任務，比如快速填個表格之類、總結提綱、周報提醒等
• 重點項目：以項目為單位建立的類目，并且把重點跟進事項和里程碑節點都歸類在其中
• 復盤項目：設計交付后進入開發的項目會放到這邊跟進后續的反饋、數據、復盤等處理，加上時間提醒不然會忘
• 生活任務：工作中生活類事項歸類，比如：拿快遞、報銷提交、飯局類
• 團隊管理：當前的績效目標&課題相關的事在這，方便隨時查看完成情況
• 學習清單：待深度閱讀的好文章 & 閱讀和學習筆記等
• 思考相關：記錄問題和事后的思考點，可引入設計的新內容，團隊下一步可以做的事，各種發散奇怪想法&未來有機會可以做的事情

有了這些明確的類目后，通過「時間管理」工具去記錄和維護（設定備注、提醒時間、到期日、子任務、重復周期等等），每天早上看看今天哪些重點事要做哪些其實不那么重要。如果工作流程改變的話，及時調整下工作流，調整「時間管理」工具然后繼續運轉，保證事情不在腦袋中，讓頭腦減負留給思考和總結。

聊完變化部分，聊聊不同階段都要堅持的3件事

堅持1：專業能力不能放

剛上面講要拓展知識范圍，怎么這里又說「專業能力不能放」了？先來介紹下2個理論「摩爾定律」+「安迪比爾定律」

△ 圖片：摩爾定律+安迪比爾定律

• 摩爾定律：計算性能每18-24個月會翻一番
• 安迪比爾定律：硬件廠商們把硬件性能提升后，軟件公司們開發出更龐大、更消耗資源的軟件，把硬件提升的性能給抵消

前者說的是「硬件翻番周期」后者講的是「軟件進化周期」，2個理論連在一起后，可以抽象一個結論「每18-24個月是硬件性能提升周期，產品也會在周期中進行大升級，去消耗硬件性能并提供更好的產品服務和更友好的人機界面語言」，人機界面語言對應的就是設計師的職責范圍。

回顧下最近10年設計師的變化：

• 從 Retina 的2x開始適配到不同尺寸的適配
• 從 Mobile First 設計開始往手表&手環&平板&IOT各種場景的設計考慮
• 設計理念從擬物化風格到扁平從裝飾性設計到以內容為主設計再到Wayfinding
• 設計工具上也從 Photoshop 到 Sketch 到百花齊放等

這一切發展其實也不過5-10年，5-10年在一個人中的職業生涯中只是一小部分，保持專業學習和接納是非常重要的事。

也有可能會有很多小伙伴會覺得等哪一天做「設計管理者」就可以放下專業了，這個觀點我個人角度是不贊同。我理解「設計管理者」很重要的職責是「讓團隊設計質量變得更好，去賦予產品設計理念」。純管理更偏向行政很難參與到這2件事情中，加上平時需要和大家一起評審和決定最佳設計方案，即使有很牛設計師在團隊中，最終的評審和定方案，都需要有專業上的輸出和體現。

堅持2：保持開放不設邊界

因為經歷過階段1的「硅谷文化」，所以團隊內部一直都挺開放邊界的，考慮問題的視野都從設計范圍擴出去，上到產品運營業務，下到技術，如果有能力都可以擴散出去。

這塊舉個「用戶體驗要素」的例子，「表現層-框架層-結構層-范圍層-戰略層」這5個層大家應該都很熟悉，對于一個好的產品設計來說，只在「表現層-框架層」打磨是不夠的，容易成為「美工設計師」，往下鉆越深設計理解就越深，如果能一路到「戰略層」一定會對設計最終呈現有好的表現，當然下鉆并不是把活全都包攬，更多是去了解去想明白和理解，最終在設計上表現出來。

△?圖片：用戶體驗要素圖

分享個案例「餓了么拼單」，時間差不多14年左右，中午點外賣時間，因為有起送價問題，吃一家店小伙伴都會在一起點單，大家會把手機傳來傳去點餐，看到了這個場景后，我們就在想怎么讓這個場景體驗更好，于是在想到「微信群的關系」和「微信中H5頁面和 App 同步數據」這兩個結合餓了么點餐 App 去解決問題，最終誕生了功能。這件事發起也是設計師，考慮問題時并沒有局限在設計層面，包含了一些產品和技術層面上的內容。

△?圖片：14年拼單上線時候的樣子

再來個「訂單天氣」的例子，時間差不多17-18年，中午加了個外賣比預計送達時間晚了點時間，因為下午有個重要會要開有點急躁打了幾個電話催了藍騎士，在拿到外賣時發現塑料袋上面有很多水珠，才知道外面是在下暴雨，心理有點內疚，如果知道下暴雨晚了點是可以理解的，也不會打電話催（騎車危險）。也在這個場景下去考慮怎么把這種情感表現在用戶和藍騎士之間，我們先找到外部天氣API供應商查看實時數據獲取能力，為了讓用戶本能層上感知到天氣和藍騎士，我們研究高德地圖的API調整傾斜角，藍騎士做了接近3D形象，天氣做了很強的動態效果，最終完成了訂單詳情的天氣功能。這件事發起也是設計師，源頭是在觸點機會上的觀察，勇敢去研究API和突破限制，并不是僅僅在已有設計范圍去做。

△?圖片：訂單詳情極端天氣的效果

放幾張 GIF 動起來才能感受到：

△?圖片：暴雨天氣

△?圖片：大雪天氣

△?圖片：高溫天氣

如果想成為一個更好的「設計師」就忘了自己是「設計師」，設計只是掌握的技能之一，當然自己該做好的需求還是要把質量做到位先，接著在面對「主動洞察機會&問題」我們應該是一號位。

堅持3：盯住用戶和生意

在公司發展到一定階段，分工會越來越明確，和大部分公司一樣流程是「反饋（數據、輿情、上級、現象、用戶、競對）> 業務&運營&產品 > 需求 > 設計 > 開發 > 上線」，對于用戶和需求的感知通常來自于上游。

△?圖片：大部分公司的設計接觸的流程應該都這樣

如果去評判交付設計質量，除了問題和數據之外，我還會從這3點去評估：

• 廣義上的設計質量達標：色型字質構+可用性原則+符合規范和審美
• 貼合行業設計語言&原則：比如物流設計就要考慮到騎士人群特性+業務特點，例如：物流設計就考慮到太陽光下和移動狀態下始終能讓騎士一瞥也要看清界面等
• 是否針對場景去做了解決方案：一些極端情況是非常容易發生體驗問題的。例如：物流在電梯或無信號場景情況下點擊按鈕后如何給予反饋，導致用戶側也不知道進展，從而引起晚送達

第1點作為設計師是必須要做好（屬于下限），第2和第3點是提高滿意度和優秀體驗的地方（拋開各種補貼之外因素）。這兩點都需要設計師真的「看見用戶和生意」才能感受出來，有句話說道「溫室中感受不到寒冷」。

回到開頭的流程中，設計師要堅持往前移動，視角不能僅停留在得到需求 PRD后，要和產品&運營&業務是處于「平行位置」，能參與到需求的制定過程。要和上游一起「看見用戶和生意」，不要僅定位在「支持」。

△?圖片：往前去直接看到和參與制定

看看反饋只能說是「看到用戶」中比較輕度的部分，而且因為業務屬性不同面向 C 和面向 B 的用戶會不一樣，如果條件給團隊創造接觸用戶的各種機會，培養出對用戶的同理心和視角，過去做的一些案例：

• 去看NPS報告去了解用戶狀態
• 找內部與用戶的訪談多看看
• 開拓一些接觸用戶輿情的渠道（找客服、找一線）
• 畫用戶生命周期圖并盡量模擬
• 成為用戶（在外賣業務中可以打開眾包成為餓了么藍騎士）
• 跟拍用戶的紀錄片（藍騎士的一天、BD的一天）

△?圖片：團隊創造條件的一些案例

分享內容差不多就這些，做個回顧

公司在「小而美」到「野蠻生長」再到「逐漸成熟」3個階段中，設計師需要擁抱的「3個變化」：

• 變化1：拓展知識范圍
• 變化2：保持對大環境敏感
• 變化3：改善時間管理

以及在過程中要堅守的「3個堅持」：

• 堅持1：專業能力不能放
• 堅持2：保持開放不設邊界
• 堅持3：盯住用戶和生意

以上，就是全部的分享，提到內容基本上都是在團隊「2019年6月」左右的狀態下思考完成。

感謝看到這邊的大家，這篇字數應該是最長的一篇沒有之一，但有部分內容還是覺得寫的不夠清楚明白，如果大家有什么問題希望那部分內容再補充一下，歡迎留言~

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