為什么我解決了所有問題，還是無法設(shè)計(jì)出好的產(chǎn)品？

有的時(shí)候，我們?cè)O(shè)計(jì)產(chǎn)品就是不斷地找問題。遇到問題解決問題，這樣就能設(shè)計(jì)出好的產(chǎn)品了嗎？

真實(shí)經(jīng)驗(yàn)告訴我，并不是這樣！因?yàn)閱栴}是永遠(yuǎn)解決不完的，甚至一個(gè)問題的解決方案，還可能引發(fā)出另一個(gè)問題…

△ by Cat Finnie @ Dribbble

我們總認(rèn)為到了新時(shí)代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)就得學(xué)習(xí)很多新的用戶體驗(yàn)法則。然而，事實(shí)并非如此。

因?yàn)槿祟愡@個(gè)族群，其實(shí)人類進(jìn)化得十分緩慢。幾百年的變化，除了生活環(huán)境之外，行為心理并沒有那么大的差異。即便新鮮產(chǎn)品層出不求，很多基本的設(shè)計(jì)準(zhǔn)則從未改變。

基于這些，我總結(jié)了七個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)，討論看看怎樣才能設(shè)計(jì)出更好的產(chǎn)品：

重口難調(diào)，團(tuán)隊(duì)必須精簡(jiǎn)

Nike 這樣的公司向世界提供了很好的案例：要想成為市場(chǎng)上的規(guī)則挑戰(zhàn)者，產(chǎn)品創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)必須精簡(jiǎn)到3人左右。

我的經(jīng)驗(yàn)也是如此：在做產(chǎn)品這個(gè)過程中，參與的人越多，做出獨(dú)特出眾的產(chǎn)品可能性越小。

他們每天坐在委員會(huì)；每個(gè)人都投入一種顏色；結(jié)果混在一起成了灰色。by Allan Sherman

雖然以2-3人的精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)新產(chǎn)品/功能是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的事情，但這也是制約的好處。

我們誰(shuí)都知道，并不是畫布越大，作品就越完美。就拋擲硬幣的概率論而言，也是樣本越多，結(jié)果就越趨于50%的平庸。

沒有邊界，就無法刺激創(chuàng)作者去打破現(xiàn)狀。真正優(yōu)秀創(chuàng)意，只有在資源很困乏的小團(tuán)隊(duì)里，才可能毫不顧忌地去挑戰(zhàn)套路和打破常規(guī)。

倘若一個(gè)項(xiàng)目被給予了太多的人力和資源，最終反而會(huì)得到一個(gè)被過度設(shè)計(jì)、過度妥協(xié)、過度消耗而特色不夠鮮明的產(chǎn)品。

因?yàn)樘嗳说牟毮肯拢芏鄾]有必要的問題被不斷提出。團(tuán)隊(duì)為了解決各種問題而疲于奔命，反倒是忽略了最核心的東西。馬云說的錢太多也是問題，難不成講的就是這個(gè)？

如果你覺得你的產(chǎn)品的初版復(fù)雜到無法只依靠3個(gè)人的團(tuán)隊(duì)來完成，那么也許說明，你的這個(gè)項(xiàng)目太過復(fù)雜，不夠?qū)Ｗⅰ?/p>

用戶只是抽空使用你的產(chǎn)品

△?by Jonathan Holt @ Dribbble

每個(gè)人都被工作、生活瑣事、網(wǎng)上的各種資訊等事情包圍著，用戶并沒有足夠多的時(shí)間來全神貫注地使用某一個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)槟切┲徊贿^是個(gè)工具，或者消遣罷了。

所以說，當(dāng)你想要為產(chǎn)品增加額外功能時(shí)，一定要記住，這些小玩意兒并不能夠給用戶帶去多大的額外愉悅，它們連主功能都不算，更不要和生活中的大事相比了。

比起一款A(yù)PP帶來的微妙樂趣；生活的壓力和要求要大得多

于多數(shù)人而言，不需了解你的產(chǎn)品是如何運(yùn)作。不是因?yàn)橛脩舨宦斆鳎且驗(yàn)樗麄儾辉诤酢?/p>

然而一旦用戶確定使用你的產(chǎn)品，他們就很少會(huì)再用別的產(chǎn)品。所以說，好好打磨核心功能才是關(guān)鍵。

有目的地計(jì)劃

我們的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)今天應(yīng)該做什么？一般第一反應(yīng)去看工作計(jì)劃，因?yàn)槔锩姘水a(chǎn)品必備的特性、想法、任務(wù)、項(xiàng)目和協(xié)作目標(biāo)等內(nèi)容，以及每項(xiàng)的 deadline 。

這樣每個(gè)人都可以從這張表上獲取任務(wù)，從而不必去擔(dān)心下一步需要做什么。

可問題是，工作計(jì)劃是在產(chǎn)品組織中造成大多數(shù)浪費(fèi)和無用功的原因，因?yàn)樯厦嬉话胍陨瞎δ芎拖敕ㄓ肋h(yuǎn)不會(huì)成功。

我們把功能放在上面構(gòu)建，但它應(yīng)該解決業(yè)務(wù)上的問題，問題的根源是什么呢？不是僅僅創(chuàng)造出一個(gè)功能！by Marty Cagan

什么樣的工作計(jì)劃才是有用？

首先，關(guān)鍵是在尚未確立任何商業(yè)目標(biāo)之前，就不要過早地投入到一個(gè)目標(biāo)中。很多人會(huì)急著給自己和團(tuán)隊(duì)立下目標(biāo)和承諾，可真正的重要的不是執(zhí)行計(jì)劃，而是解決客戶的問題，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。

填充任務(wù)列表雖然很重要，但是這些任務(wù)真的都是有意義的嗎？會(huì)讓項(xiàng)目更接近最終的目標(biāo)或愿景嗎？改版后能為用戶帶來什么大不了的價(jià)值嗎？

把自己帶入用戶角色

△?by Vivid Motion @ Dribbble

不斷地改版改版改版……用戶測(cè)試做了嗎？

與其在會(huì)議室坐著討論虛無飄渺的愿景，不如離開電子屏幕前，與用戶一起在真實(shí)世界中尋找產(chǎn)品的答案：

他們對(duì)你的產(chǎn)品感受如何？他們是如何使用你的產(chǎn)品？他們的使用環(huán)境怎樣？他們有哪些問題可能會(huì)干擾你的產(chǎn)品？這些重要的問題，都不是網(wǎng)上搜來的

我經(jīng)常覺得上臺(tái)演講或表演很不舒服，一開始以為是自己的問題，好多年后才想明白其中的原因：舞臺(tái)燈光照射進(jìn)我們的眼睛，進(jìn)而阻礙了注意力。

過去警察審判犯人就是這樣的：把光打在嫌疑犯身上，等他說話。

但在演講過程中，演講者不知道到到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了錯(cuò)，所以他們將自己無法集中注意力的原因歸咎于舞臺(tái)，那為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？

燈光工程師只把觀眾當(dāng)用戶，而忽略的演講者的感受

人為失誤是無可避免的

有沒有發(fā)現(xiàn)，很多以節(jié)省時(shí)間為目的的 APP 其實(shí)未必為我們省下想象中那么多的時(shí)間。

例如門票預(yù)定 APP ，可能讓我們花費(fèi)很多時(shí)間閱讀和填表；例如打車應(yīng)用，可能讓我們花費(fèi)很多時(shí)間選擇和溝通目的地；例如地鐵支付二維碼，可能因?yàn)榈叵戮W(wǎng)絡(luò)問題和手機(jī)速度問題，讓我們?cè)谌肟谇暗却?/p>

甚至有的產(chǎn)品如果設(shè)計(jì)得不好，界面操作比較困難，導(dǎo)致花費(fèi)時(shí)間比線下路徑更多。

在用戶操作的決策過程中出現(xiàn)的大多數(shù)錯(cuò)誤或者沒必要的步驟，是因?yàn)槲覀儼讶水?dāng)成（理性的）機(jī)器，而并非人類。

人們被要求精確地進(jìn)行機(jī)械式的重復(fù)操作，而這并不是人類擅長(zhǎng)的。人們我期待可以觀察到一些緊急情況和細(xì)微事物，這意味著必須長(zhǎng)期處于留心的狀態(tài)，這也不是人類不擅長(zhǎng)的事情。當(dāng)我們失敗的時(shí)候，還會(huì)將會(huì)為此受到責(zé)備。——唐·諾曼

我們不應(yīng)將“人為失誤”當(dāng)作不好。更多時(shí)候我們只是不擅長(zhǎng)或者生物原因上的不適合做。

我們需要消除“錯(cuò)誤”的這個(gè)概念，并需要認(rèn)識(shí)到人們可以使用輔助手段使其目標(biāo)和想法轉(zhuǎn)換為技術(shù)的某種合適形式。

不要急著解決問題

△?by Ka Lee for MetaLab @ Dribbble

唐·諾曼在《設(shè)計(jì)心理學(xué)》中寫道，他不會(huì)去解決很多被要求去解決的問題。為什么？因?yàn)樗J(rèn)為那些問題而不是根本性問題，而只是一個(gè)表象，沒有必要去做治標(biāo)不治本的事情。

成功產(chǎn)品設(shè)計(jì)的秘訣是去了解問題的本質(zhì)

商務(wù)管理人士會(huì)用 Excel 展示所需要的分析內(nèi)容，解釋如何以最有效的方式去解決問題；工程師會(huì)用詳細(xì)的規(guī)格清單和圖紙，做類似的事情。設(shè)計(jì)師也差不多，但是我們?nèi)绾卧趺粗雷约航鉀Q的是真正的問題？

所以有的人一看到問題就開始動(dòng)手解決，這真的不是明智之舉。

在真實(shí)的世界中，問題并不會(huì)自己打包整理好。很多容易被發(fā)現(xiàn)的問題僅僅只是表象，沒有深入研究就看不到問題的本質(zhì)。

江山易改本性難移

由于科技的快速發(fā)展，我們總有種期待，覺得人類應(yīng)該越來越聰明，在行為上也發(fā)生了很大的改變。

但是我們忘記了，人類思維模式變化是緩慢的，你所掌握的關(guān)于人類行為的知識(shí)哪怕過了50年都不會(huì)過時(shí)。

人腦并不會(huì)每年進(jìn)化行為學(xué)研究通常具備有長(zhǎng)期價(jià)值。20年前對(duì)用戶來說很困難的事情，今天也一樣。by J. Nielsen

雖然技術(shù)日新月異，人類和文化的改變卻是緩慢的。就像法國(guó)人有句話：“The more things change, the more they are the same”。用中文來說，就是：“萬(wàn)變不離其宗”。

當(dāng)然進(jìn)化總是在發(fā)生，但是人類的進(jìn)化變化是以千年為單位來衡量的。

例如，唐·諾曼在1988年出版了他著名的《設(shè)計(jì)心理學(xué)》，并在2014年再版。其實(shí)書中的原理不變，唯一改變的是裝訂排版。

我們?nèi)栽跒樵黾佣嗌俟δ芑蛄私忸櫩投嗫鄴暝蚁嘈盼覀儗⒊掷m(xù)為此苦惱，不知何時(shí)結(jié)束。

無論時(shí)代如何變遷，以人為本的核心都不會(huì)改變：

以人為本的設(shè)計(jì)是確保是一個(gè)可以滿足人們需求的過程，確保最終的產(chǎn)品結(jié)果是易于理解和可用的，它可以完成被人們所期待的任務(wù)，體驗(yàn)的過程也是積極和有趣的。——唐·諾曼

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