如果兩周時間不給你任何需求，你會做什么？

做需求，是大部分設計師的日常工作，占據了設計師 80%甚至更多的時間。在開始帶設計團隊之后，我總覺得僅僅完成日常別人提給我們的“設計需求”，似乎不是一個理想的設計協作方式，也無法真正體現出設計價值。

所以我會經常問團隊里的設計師一個問題：如果兩周時間不給你任何需求，你會做什么？

如果一個設計師終日被“設計需求”塞的滿滿的，面對這樣的問題他可能會一臉懵逼。如果真的給到兩周時間的空閑，也不一定會有好的產出。

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1. “設計需求”不該是設計工作的核心，用戶需求和業務目標才是

“設計需求”并不是用戶需求，我們收到的設計需求只是上游產品經理/運營經理的需求，他需要你幫助他來完成他的工作。“設計需求”的全稱應該是“需要設計師按照規定時間來協助完成的事項列表”，所以如果設計師眼中沒有用戶，只顧著“做需求”，完成他人需要你協助完成的事情，是遠遠不夠的。

現在，國內的設計團隊，不管大小，都在日常工作中推進一些設計自驅項目。這些項目不僅可以提高團隊設計能力，而且能夠增強團隊合作。例如，一些設計師會自發地開展“情感化項目”，這些項目旨在通過設計來傳遞情感和體驗，讓用戶更貼近產品。此外，設計規范也是一種重要的設計自驅項目，通過統一的設計規范，能夠提高產品的一致性，從而提高用戶的使用體驗。

設計師還可以根據業務目標，通過調研和分析，主動找到機會點，發起項目。這樣的項目在執行過程中，往往設計師是 owner，其他角色是配合方。

設計團隊通過不同的自驅項目，可以讓設計師們更加以自己的 ownership 來工作，還可以提升設計團隊在公司里的影響力和凝聚力。

2. 設計自驅項目的常見形式，及其分類

根據項目目標和出發點的不同，可以把設計團隊常見的“自驅項目”分為以下幾大類：

① 以“體驗優化”為主要目標的設計項目。常見的項目形式如下：

1. UI 改版項目：UI 整站改版，或者某個模塊的 UI 改版，提升整體的 UI 設計品質，解決體驗一致性等細節問題；
2. 情感化項目：將品牌 IP 形象融入 UI 界面中，增加動效、優化文案，通過這些方式拉近產品與用戶之間的距離；
3. 與用戶體驗管理相關的項目，比如全棧設計走查與問題跟進，伴隨著交互和 UI 設計細節調優，摳的更細；

② 設計工作的底層建設：設計語言與設計系統

每個設計團隊都應該仔細謹慎的考慮自己的設計語言與設計系統，是否與自己的業務場景相匹配，是否真正發揮了設計系統的應該有的作用。這是一個長期的、枯燥的工作，同時也是一項非常基礎且至關重要的工作。

在這個方向上，品牌 VI 規范的建立與迭代、UI 設計規范的搭建、迭代與升級，都是我們需要主動發起和持續跟進的。

③ 指向“降本增效”的項目

仔細想想，設計工作是建立在工程的基礎上的。數字產品的設計工作背后是產品研發的整個工程。如果我們可以想到一些辦法，讓整個設計、開發、測試，這個大的工程變得更加高效一點，那可能在當下這個商業環境下，就成了頭功一件。

1. 模版化項目：運營設計工作中，可以通過總結之前的項目，提煉出最佳實踐并以模版化的方式應用到新項目中。這樣可以大大降低項目的開發周期，減少重復勞動，提高工作效率。
2. 組件化項目：“組件化”工作依托于設計規范的完整度，不僅可以降低項目的復雜度和維護成本，還可以提高開發和測試的效率。組件化的工作難度也比較高，組件化的成功落地依賴團隊每個成員的組件意識與合理的項目管理工作。

④? 圍繞業務目標，設計團隊主動發起的賦能項目

這一類項目要求設計師突破設計師的職能邊界，從業務出發，主動思考問題。如果你發起了這樣的項目，你會覺得你的項目角色更像是產品經理、運營經理、品牌經理。我們設計師除了做圖，還能干什么？我舉幾個實際的例子：

1. 產品類：例如設計師主動優化產品的付費轉化流程，通過設計手段提升每一步的轉化率；例如設計師幫助產品經理建立產品的幫助系統，做好用戶引導和用戶幫助手冊；
2. 運營類：例如設計團隊發起的可以為業務帶來裂變增長的運營 H5 活動；例如設計師主動優化產品成就體系中的勛章設計，小紅書不就成功的把虛擬勛章實體化了嗎？
3. 品牌類：例如根據公司的品牌定位優化品牌設計細節，例如擴展品牌輔助圖形及其應用形式，例如優化 IP 形象設計、擴展 IP 設計素材庫等等；

3. 只要愿意花時間投入在里面，自然也就會有想法

上面列舉的是一些常規設計自驅項目做法，如果你真的是一位“懂行”的設計師，也就不會覺得沒有什么事情可以做。

如果你真的還是想不到可以做什么，那么不妨就先做一些基礎的設計分析工作，等把基礎分析工作做完，你自然也就有想法了。

這些基礎的工作包括：

1. 了解，充分了解公司業務，包括產品定位、商業模式、現階段的主要難點、業務的核心北極星指標、以及盡可能多的業務細節等等。
2. 了解，充分了解用戶。到底是怎樣的一群人在使用我們的產品，年齡段、收入這些基本的畫像是怎樣，面對面的接觸用戶，形成直觀的明確的印象和感覺。
3. 了解，充分了解產品和競品。自己根據 UJM 做個人專家走查，對比競品分析一下相關問題。

做到上面三點之后，會自然而然的產生很多想法和問題，跟老同事交流一下，把這些東西轉化為自己的想法和設計方案。

然后找到推動項目的關鍵決策人，用自己的工作熱情和結實的設計方案打動他！

4. 根據業務階段和團隊能力，來選擇合適的項目立項

適合自己的才是最好的。

我們不能僅看到大廠的設計團隊做什么，我們也跟著做什么。螞蟻有能力開發開源的設計系統 Ant Design，因為他們所處的發展階段和團隊能力允許他們這樣做。如果你所在的是一個小型設計團隊，公司仍在創業階段，那如果啟動這樣的項目就有點虛無縹緲好高騖遠，對業務也沒有什么幫助。

韓敘在一期播客中提到了自己總結的這個方法，就是自我檢查一下“能力、預期、階段”三者之間的匹配度，以此來判斷自己是不是在一個對的狀態里。如果三者之間錯配，那可能就會在執行過程中出現比較嚴重的問題。

我們在公司里做設計自驅的項目，首先要看清產品目前所處的階段，然后結合設計團隊自身的實際工作能力，來調整對設計工作的預期和規劃。比如在一個從 0 到 1 的產品研發過程中，產品還沒有正式面向大量用戶之前，設計團隊就不太適合發起 UI 層面的大的改動。因為 UI 大改版這樣的事情，不太適合產品所處的這個階段。

最后，雖然我們把自己的工作拆分成了“設計需求”和“設計自驅項目”，但其實不應該有這樣的嚴格區分。或者說，強調這兩種不同的項目的差別并不是什么好事。

設想一下我們如果身處一個非常融洽的小團隊，產品經理、設計師、工程師之間配合默契，并且有共同目標，那么所有的項目都會是在一種“共創”的氛圍下完成。從而也就不必在乎是誰發起了一個誰和誰必須完成的項目，項目的成功與失敗將會由誰來負責這樣的問題。

“設計自驅項目”是一種組織殤增下的產物，也是對常規產研協作流程的一種補充。不滿足于只做別人需求的設計師，可以試一下主動自己給自己找點事情做。把你的想法主動告訴自己的老板，也許會有不一樣的收獲。

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