為什么幾個人的小團隊更加高效更加靠譜？

貝索斯在 Amazon 內(nèi)部有過一個很有趣的規(guī)則，或者說是一種管理哲學：如果一個團隊的人數(shù)多到兩個披薩都喂不飽，那么這個團隊人就太多了。

我們生活在一個豐富多彩的世界，而世界龐雜繁復的一面對于我們的影響并不總是正面的。商業(yè)世界中的規(guī)則和需求往往雜亂無章，更多的功能、更多的資源、更多的人、更多的辦公室已經(jīng)成為一種常態(tài)，這使得這個時代幾乎所有的東西變得「越來越多」。我們開始慢慢忘記少即是多這件事情。

有一次，我在播客中和一位嘉賓交流的時候，注意到許多公司都是因為其他人都這么做而跟風學習，快速雇傭了一大堆設計師。他們正在尋找人才，想要最多也要最好的。通過這種方式，有的公司組建了數(shù)以百計的團隊，在「更多更好」的理念之下，將這些團隊組織成為不同的層級，管理不同的產(chǎn)品不同的功能。舉個例子，像 Facebook 這樣的公司，擁有10億級別的用戶，確實需要不少設計師，如果沒有專門的人來處理界面中的分享按鈕，怎么能夠讓整個體系服務于如此之多的用戶呢？

當你看到大公司瘋狂地為設計團隊注資招人的時候，你是不是會覺得，你也得要幾十上百個設計師來幫你緊跟這個「設計驅動的時代」。但是，實際情況可能并不是這樣。

質量始終是優(yōu)于數(shù)量的。

林格曼效應

林格曼效應非常有意思，它指的是隨著群體規(guī)模的增加，群體中個體成員的平均生產(chǎn)力會越來越低。

林格曼效應的得出也不復雜，他設計了一個實驗，讓20個學生來進行拔河的力量測試。首先他測試了每個人單獨拉扯繩子的時候的最大出力，隨后，他讓多人一起協(xié)同出力拔河。當兩個人拉著繩子的時候，平均出力只有個人最大出力的93%，三個人的時候是85%，四個人的是降低到77%，當人數(shù)增加到8個人的時候，平均出力只有之前的50%。

之后心理學家將這種普遍存在的現(xiàn)象稱為林格曼效應，他們是這樣來解釋這個現(xiàn)象的：當一群人共同合作的時候，個人的承諾對于人本身的影響會減弱，個人缺乏足夠的動力。而個人貢獻難以區(qū)分的時候，消極怠工就出現(xiàn)了。這種狀況會隨著人數(shù)的增加而越來越明顯。

那么當我們將眼光放到設計團隊上，懷疑者會認為場合不同，情況不同，林格曼效應不一定會同樣出現(xiàn)。因此，我將向你展示，如何在減少團隊成員人數(shù)的情況下，帶來更好的創(chuàng)意和設計。

Nike 的 HTM 系列

HTM 是 Nike 公司在2002年所推出的一個實驗設計項目，其名字是三個合作設計師的名字首字母，他們分別是藤原浩、Tinker Hatfield 以及 Nike 的首席執(zhí)行官兼設計師 Mark Parker。

HTM 的運作機制是什么樣的呢？不復雜，三維設計師和主要的決策者進入一個房間，完全和他們的日常工作隔離開，致力于針對現(xiàn)有產(chǎn)品進行重新闡釋，重新開發(fā)出新產(chǎn)品。設計師和公司的首席執(zhí)行官在這個機制下一同合作，設計師不再只是單純的接受需求做設計。

HTM 原本是想讓三個人在一起協(xié)作創(chuàng)造新鮮的東西，不再有身份的限制，不會有政治斗爭，沒有奇怪的需求，幾個人在一起就是純粹的自由創(chuàng)作。如果你想知道他們創(chuàng)造了什么，看看下面的作品就知道了：

△ 2002年到2010年的作品

△ 2012年到2014年的作品

三個人的創(chuàng)意設計，就能夠加速整個產(chǎn)品的研發(fā)流程，產(chǎn)出足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品，這是許多大型團隊都無法做到的事情，即使是在 Nike 同等體量的公司和大型的設計團隊中，都是如此。所以，時至今日，HTM 依然在以不定期的方式發(fā)布產(chǎn)品。

樂高和效率

加州大學洛杉磯分校也進行了類似的研究，其中包括使用樂高積木來進行測試。在測試過程中，他們找來了兩組測試人員，一組2人，一組4人，兩組人都需要組裝一套特定的積木套裝，2人團隊在36分鐘內(nèi)完成了組裝，而4人團隊則花費了56分鐘。這背后的原因是顯而易見的，團隊中人越多，思維過程的統(tǒng)一就越花費時間。

讓團隊盡可能小一點。3Com 的創(chuàng)始人梅特卡夫曾經(jīng)提出過一個梅特卡夫定律，它指的是在多用戶構成的網(wǎng)絡系統(tǒng)當中，系統(tǒng)的信息量和價值和用戶數(shù)的平方成正比。而在多人團隊當中，整個團隊的效率也不難測算了，它是和人數(shù)團隊的平方的倒數(shù)成比例。我開始認為，三個人就足以將產(chǎn)品推進到1.0的可發(fā)布的版本。所以，對于現(xiàn)代的產(chǎn)品團隊而言，首先是要減少計劃添加進來的人數(shù)，然后再減少一些人。—— Marc Hedlund

當事不可為的時候……

……自然就需要重新審視，找到問題。一個事情搞不定，通常的思路是花費更多的時間來搞定。而這么做的話，副產(chǎn)品很自然的就是產(chǎn)品會膨脹，問題會更多，想法會更加龐雜。正確的解決方法，應該是做減法。

如果你曾看過美國電視節(jié)目《廚房噩夢》，會從中獲取到不少靈感。英國名廚戈登·拉姆齊每期都會去幫助一個瀕臨倒閉的餐館回到正軌，而其中首要的事情就是將菜單減少到幾個核心的菜品。為什么？因為很多餐館的老板認為，每增加一道菜都會增加成功的機率，但是實際上它們帶來的是更多的庫存的問題和糟糕的食物。這就是為什么拉姆齊第一步就是給餐館菜單做精簡。

同樣的，這個策略也適用于產(chǎn)品團隊。當你試圖構建 Next Big Thing 的時候，你需要先做約束。但是，如果你開始推遲 Deadline，增加預算，再多來點兒人，這個事情就徹底沒譜了。

那么，盡管這么做不好，可是我們?yōu)槭裁催€是忍不住擴展團隊規(guī)模呢？

很多因素在影響這種決策和思維方式。一種可能是來自于面對競爭對手時候，天然的嫉妒心，以及團隊本身的管理不善，以及不夠成熟優(yōu)秀的團隊成員。但是，在大多數(shù)情況下，當公司擁有的資源很多的時候，是一定會收不住膨脹的心。做加法簡單且容易上癮，問題是沒用。

一旦你有了很多很多預算，那么實際上是在找一個能夠花掉它的地方。——Rory Sutherland

經(jīng)過了一個周期之后，企業(yè)會在營收和市場上比較成功，達到一個臨界點。可是在此之后，事情常常不會像開始那樣良好的運作，所以，在這個時候會很自然地傾向于投入更多，以扭轉局面。更多的人，更多的時間，加入更多的資源，希望它們能將企業(yè)和產(chǎn)品帶到一個新的高度。但是事實往往事與愿違。更多的人和企業(yè)都陷入到「工廠心態(tài)」當中，這意味著更多的人來做更多的事，產(chǎn)出更多，以求更好的結果。

挑戰(zhàn)是不可避免的

在一個只有兩三個人的小團隊當中，約束感和統(tǒng)一一致的想法，是最美妙的地方。在更大的畫布上，是否能夠畫出更好的作品？但凡有過經(jīng)驗的插畫師和設計師都明白，這是沒有道理的。太過于自由，帶來的往往是平庸，沒有邊界，何來突破？

一個真正有創(chuàng)造力的人，在資源有限的小團隊當中，會更容易打破慣例，重新定義某種東西。但是，當你被給予大量的人力和資源以及太多的自由來解決問題，最終只會得到一個被過度設計的、遠超預算并且不夠專注的最終產(chǎn)品。很多時候，面對問題，做減法能夠幫你帶來更好的結果。如果你無法使用一個三人團隊將產(chǎn)品的1.0版本發(fā)布出來，很有可能你的產(chǎn)品本身就過于復雜。

做減法吧。