我的十四年設(shè)計路（五）：做好設(shè)計管理的三個要點

這篇文章的標(biāo)題看起來有點大言不慚，搞得好像我已經(jīng)是一個多么優(yōu)秀的管理者一樣，實際上完整的標(biāo)題是「我認為做好設(shè)計管理的三個要點」，但是這樣看起來很啰嗦，我就把前三個字去掉了，特此說明一下。

既然我并沒有那么厲害，為什么還要寫這篇呢？原因就是我在本系列的第一篇說的，首先是為了我自己，我希望通過反思和總結(jié)來提煉過去的有效經(jīng)驗，為自己的將來打好基礎(chǔ)。同時我把這些內(nèi)容分享出來，除了能獲得朋友們的建議和指導(dǎo)，還能給一部分朋友提供參考價值，所以何樂而不為呢？

算起來我也有七八年的設(shè)計團隊管理經(jīng)驗了，但有很多問題我直到最近兩年才想清楚，因為管理上的進步多數(shù)時候只能靠自己領(lǐng)悟，別人能教你的比較有限。

管理者平時要做的事情不少，而且很容易被各式各樣的事情打斷，因此保持定力就很關(guān)鍵。要想在繁重的工作中能夠保持定力，那管理者一定要明確自己的定位，清楚自己的重點工作，并且知道如何衡量自己的成果。

接下來針對這三個要點我分享一下我的看法，寫得不好的地方請大家多給我提些建議。

設(shè)計管理者的角色定位

這是一個首要問題，如果沒想清楚的話一切都會出現(xiàn)問題。過去我曾經(jīng)認為管理者的角色就是管理好別人，其實這是完全錯誤的，管理者首先應(yīng)該管好自己，如果自己都沒管好，是不可能管理好團隊的。

道理很簡單，因為別人不是傻子。如果管理者在團隊內(nèi)推廣一個自己都不去實踐的設(shè)計理念，人家會相信你嗎？去推廣一個自己都沒有成功過的設(shè)計流程，人家會真心實意地去執(zhí)行嗎？就算通過威逼利誘強迫大家執(zhí)行了，最終也只是變成形式主義而已。

所以管理者首先應(yīng)該是一個示范人。第一，要將設(shè)計理念運用到自己的工作中去，讓大家看到效果。第二，制定好了工作原則與設(shè)計流程，自己應(yīng)該堅決遵守，不該搞特殊化。

其次管理者應(yīng)該是個帶頭人。對于難度較大的設(shè)計項目要和項目成員一起想方案，一起努力做出好的成果。而不只是簡單地把重任壓下去，美其名曰「放權(quán)」或「管理的藝術(shù)」，結(jié)果設(shè)計做好了吹牛說是自己指導(dǎo)有方，做砸了就說下面的人能力不足。

此外管理者還應(yīng)該是個粘合劑。除了要做好公司目標(biāo)與設(shè)計團隊目標(biāo)的結(jié)合，也要做好業(yè)務(wù)團隊和設(shè)計團隊的目標(biāo)結(jié)合，還要做好設(shè)計團隊與技術(shù)團隊的工作協(xié)同。（這一點目前我自己也沒做到位）

所以我認為設(shè)計管理者的定位應(yīng)該是示范人、帶頭人、粘合劑。

設(shè)計管理者的重點工作

明確了角色定位，接下來就要把精力花在最重點的工作上。要帶好設(shè)計團隊，我認為至少要做好以下幾部分關(guān)鍵的工作。

1. 推行和落實設(shè)計理念

設(shè)計理念不是個人喜好，也不單純的只是為了做出好看的作品。設(shè)計理念必須是與公司的實際業(yè)務(wù)相結(jié)合，為目標(biāo)用戶服務(wù)的。所以團隊的設(shè)計理念必須是公司實際業(yè)務(wù)與設(shè)計經(jīng)驗的完美結(jié)合體。

如果公司業(yè)務(wù)還處于不成熟的階段，那設(shè)計管理者就應(yīng)該與團隊成員一起在工作中不斷思考和總結(jié)，逐步歸納出設(shè)計理念。

如果公司業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，那就應(yīng)該盡快將設(shè)計理念總結(jié)出來，并在團隊內(nèi)推廣，在工作中驗證，如果發(fā)現(xiàn)理念無法很好地結(jié)合實際工作，就要及時調(diào)整。

2. 改進和優(yōu)化工作方法

這里說的工作方法，涵蓋范圍很廣：既包括個人設(shè)計流程，也包括項目設(shè)計流程；包括內(nèi)部合作方法，也包括跨團隊合作方法；既包括設(shè)計工具的使用規(guī)范，也包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)的制度。還包括組織團隊一起深入了解公司業(yè)務(wù)，并將公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和設(shè)計團隊的目標(biāo)完美結(jié)合。

總之，根據(jù)團隊的實際情況，找出現(xiàn)階段最需要改進和優(yōu)化的方法，說服團隊成員一起努力實施下去，直到產(chǎn)生效果，然后繼續(xù)優(yōu)化升級。

3. 選拔和招聘人才

一個好的設(shè)計團隊，不能只有管理者自己一個示范人和帶頭人。所以必須要通過內(nèi)部選拔和外部招聘的方式，發(fā)掘更多的示范人和帶頭人，這樣前面兩項工作才有機會做得更好。

除非萬不得已，內(nèi)部選拔的優(yōu)先級應(yīng)該要比外部招聘高。有不少設(shè)計團隊遇到瓶頸時，總是第一時間寄希望于從外面招一個牛人進來然后一舉扭轉(zhuǎn)整個局面，對于團隊內(nèi)原來兢兢業(yè)業(yè)工作多年的設(shè)計師卻不愿意花時間去好好溝通和培養(yǎng)，這是比較天真和愚蠢的。

因為在公司工作多年的設(shè)計師具有極大的隱含優(yōu)勢，對公司業(yè)務(wù)、用戶偏好風(fēng)格、合作流程等都有不少經(jīng)驗，而一個新招聘的設(shè)計師熟悉這些事情需要極大的隱性時間成本。

不過在公司業(yè)務(wù)增長擴張的前提下，招聘新的設(shè)計師是非常必要的。但是如果做好了老設(shè)計師的選拔和培養(yǎng)工作，他們就可以成為新招聘進來的設(shè)計師的示范人和帶頭人，新的設(shè)計師花在熟悉各種情況上的時間成本就能大幅降低。

4. 把控和提升審美水平

美不是設(shè)計的目的，但美是本分。無論是實物產(chǎn)品還是虛擬產(chǎn)品，用戶在默認情況下需要的是良好的全方位體驗，包括視覺、觸覺、聽覺。而美是視覺體驗部分的基本要求，也是設(shè)計師的本分之一。

因此把控設(shè)計作品的審美水平，和團隊一起提升作品的審美水平，就是設(shè)計管理者的本分。

認識不到這一點的人不適合當(dāng)設(shè)計管理者，做不好這一點的人也不適合當(dāng)設(shè)計管理者，選擇審美能力較低的人當(dāng)設(shè)計管理者會害了整個團隊。

設(shè)計管理者的效果衡量

角色定位清楚了，關(guān)鍵的工作也開展實施了，接下來就要考慮如何衡量管理的成效了。無論是上級領(lǐng)導(dǎo)去衡量設(shè)計管理者，還是設(shè)計管理者進行自我衡量，我認為標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該是一致的。

1. 通過團隊作品衡量

既要衡量設(shè)計作品上線后的用戶體驗，也要衡量作品的審美水平。

用戶體驗部分由于涉及范圍廣，衡量難度大，可以先采用負面清單的方式來實施。比如在產(chǎn)品上線后持續(xù)跟蹤用戶的操作及反饋，把因為設(shè)計做得不到位而產(chǎn)生的體驗問題都記錄下來，視問題的數(shù)量和嚴(yán)重程度評估成果。

衡量團隊作品的審美水平也非常重要。最合理的評判方式是通過向用戶做調(diào)查，其次是通過公司內(nèi)部員工的評價，另外還要參考設(shè)計同行的評價。同時還要對比過去的作品，看看是否各方面都在進步。

2. 通過示范人和帶頭人衡量

設(shè)計管理者通過一段時間的努力，能夠培養(yǎng)出越多的示范人和帶頭人，證明管理越有成效。而示范人和帶頭人是否名副其實，優(yōu)先通過他們負責(zé)的項目作品來證明，其次結(jié)合內(nèi)部成員評價、外部團隊評價來補充證明。

3. 通過合作方的評價衡量

當(dāng)設(shè)計管理者的重點工作有效落實下去后，經(jīng)過一段時間的實施，一定能看出效果。這個時候可以向設(shè)計團隊的上下游合作方去做調(diào)查，了解他們對設(shè)計團隊的評價，這樣能夠側(cè)面驗證團隊整體表現(xiàn)是否優(yōu)秀。

以上就是我關(guān)于做好設(shè)計管理的要點分享。另外，這個系列的文章我初步計劃是寫六到七篇，到這篇已經(jīng)完成了一大半。

下一篇我想寫如何招聘設(shè)計師，主要講的是如何看作品和如何面試這兩部分。對于一些規(guī)模還不大的企業(yè)來說，很多時候沒有條件或沒必要設(shè)置一個專職的設(shè)計管理者，那么招聘設(shè)計師往往就要高管或老板自己來，過去不少朋友對此表示很頭大，希望我的下一篇文章可以給你們提供一點幫助。

另外有些剛擔(dān)任設(shè)計管理者不久的朋友到時候也可以看看，說不定有些地方會值得你參考。

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