Alan Cooper 曾經寫道，設計的價值對組織中的每個人來說都應該是顯而易見的。如果有人要求你解釋一個設計的價值，那是因為他們看不到它。Alan Cooper 說：“如果你的老板要求你量化工作的價值，你需要明白，你的工作確實沒有價值。起碼不是在那家公司。那個老板可不行?！?/p>
Alan 接著指出，對于這種情況，只有兩種選擇：
所以當你的老板問你“你的工作有什么價值?”你只有兩條有效的行動路線: 1）接受你和你的處境是一個毫無價值的組合; 2）去一些重視你工作價值的地方，而不是問你工作價值的地方！
對我來說，這一針見血。早在 2011 年，我也說過類似的話。在解釋了幾種讓利益相關者開始投資用戶體驗的方法之后，我建議：“… 也許是時候換個地方工作了。在某些地方，高管們已經被說服，并希望進行投資?！?/p>
我已經很多年沒有寫過這個了。我現在意識到這是一個非常秀優越感的觀點。不是每個人都有能力換工作，找到一個管理層更欣賞設計的新崗位上去。
雖然目前對設計師的需求是有史以來最高的（或者在新型冠狀病毒肺炎爆發之前是最高的），但它并不是平均分布的。有些地方的設計師很難找到機會。離開他們目前的工作，無論多么不被賞識，可能都不是一種選擇。
Alan 的文章提醒我，我們需要為那些只能留在原地的人討論可行的替代方案。Alan 和我這兩個中年白人帥哥告訴別人找新工作是他們唯一的選擇，這是不公平的。
我認為 Alan 說的有些設計工作沒有價值是對的。設計師可以通過調整顏色，清理字體排版，或者讓一組界面看起來一致，這樣就能讓設計變得更好。但是僅僅讓一個設計感覺更好并不意味著它對客戶或用戶更有價值。它可能是為了設計而設計。
也就是說，當 Alan 認為當有人質疑設計的價值時，總是因為設計工作沒有價值，我不認為他是正確的。這可能是因為價值還沒有被發現。并非所有的價值都是顯而易見的。
好的設計所帶來的價值是遞增的。成千上萬個經過深思熟慮的小決定，以及對用戶體驗的關注是設計的價值所在。
并不是所有的設計決策都具有相同的價值。例如，在最近發布的一個新設計工具的最初版本中，設計團隊沒辦法在文件夾中存儲工作文件。每個設計師的文件都需要和其他人的文件放在一起，不能按照項目或設計部分來分配。這對于小項目來說不是問題，但是對于大項目來說，使用這個工具的設計師發現缺少文件夾功能令人沮喪。
在用戶訪談中，沒有設計師會告訴你文件夾是他們愿意額外付費的功能。然而，當它被忽略的時候，它貶低了設計工具的價值。他們的一些早期采用者放棄了使用這個工具，因為工具不能在項目中很好地起作用。
產品團隊中的一些人決定將文件夾功能排除在外?？赡馨l生這種情況的原因有很多。他們可能已經沒有時間了，或者覺得沒有必要。關注與設計相關的功能，而不是文件存儲能力，這可能是一個更大決定的一部分。也許他們根本沒有想到這一點。
由于忽略了文件夾功能，他們錯過了許多用戶的基本期望。把它加回去是很有價值的。但它的價值是否比得上，比如說，一個可以減少構建動畫的時間的功能？并非所有有價值的設計工作都有同等價值。
投資回報率并不像大家說的那么復雜。它可能感覺很難計算，但那是因為我們經?？村e地方。而不是因為它需要一些花哨的金融技巧。
對于用戶體驗設計，ROI（投資回報率）是關于尋找公司 Bottom line 的改進。(“ Bottom line”指的是損益表的設計，這是一個標準的財務工具，在這個工具中，公司列出一段時間內所有進入和流出的資金。Bottom line 是報告的最后一行，我們從總收入中減去總支出。當我們提高了 Bottom line，我們就使公司更有利可圖。)
當設計師試圖計算 Bottom line 時，最明顯的地方就是問這樣一個問題: 如果我改變設計，我們能創造多少收入？但是還有另外一種設計可以幫助的方式：降低成本。
設計價值中一個常被忽視的部分是，差的設計對于公司來說是非常昂貴的。糟糕的設計會產生昂貴的客服電話。它會導致銷售額下降或訂閱數量減少。糟糕的設計會通過返工和浪費增加開發成本。
當我們開始尋找糟糕的設計損害公司的地方時，我們可以談論節省了多少錢。我們讓計算投資回報變得更容易，從而做出更好的設計決策。
這就是為什么當 Alan 說如果你的老板問起你的設計就沒有價值時，我不同意的原因。我相信你的老板可能會問你設計的價值，因為他們認為你是一個潛在的設計領導者。
如果你正在閱讀這篇文章，很可能你要么是一個設計領導者，要么很快就會成為一個設計領導者。設計領導者的職責之一是向公司展示設計的價值。很可能你的老板想幫助你使產品或服務更好，但是還沒有學會如何描述它的價值。他們希望你能幫助他們，希望你成為公司需要的領導者。
當他們的公司開始詢問價值時，設計領導者已經準備好了。這意味著要研究低劣的設計在哪些方面會讓你的公司付出代價。如果這筆錢足夠多，你甚至不需要精確的數字。有時候，僅僅指出公司感受到的巨大痛苦就足夠了。
例如，假設你接到很多客服電話，因為設計沒有做用戶期望的事情。這是由于一個糟糕的設計決定而導致的高成本。如果這很容易，你可以估算出一個數字。(呼叫數量 x 平均支持呼叫成本。)如果大家都同意這很可能是昂貴的，你可能就不需要計算了。高價值并不總是需要被量化，它只是需要被看到。
一個設計領導者發現哪些地方的設計不好，會讓公司付出金錢和痛苦。他們開始編寫文檔，并將設計團隊可以采取哪些不同的方式來減少這些成本的想法整合在一起。
當老板來問的時候，設計負責人會準備好給他們答案。他們可以告訴老板哪些糟糕的設計讓他們的公司付出了代價，以及如何相信他們可以修復它。
當修復一個問題的成本低于讓問題繼續存在的持續成本時，就會出現良好的投資回報率。有了一個現成的計劃，他們就會有一個完美的起點來討論設計的投資回報率。
然而，這里有一個訣竅：聰明的設計領導者不會等到老板問他們。聰明的設計領導者在老板還沒有想到要問的時候，就已經指出了成本，以及好的設計會如何減少它們。當他們能夠做到的時候，聰明的設計領導者就會在根本沒有人問的情況下開始減少成本。
聰明的設計領導者在被問到之前就已經證明了好設計的價值。他們的老板不會問設計的價值是什么，因為他們已經看到為什么公司應該為設計投資，會知道為什么他們要投資設計領導者。
聰明的設計領導者并不像 Alan 所描述的那樣，他們唯一的選擇是呆在一個不了解設計價值的地方，或者離開這里去另一個了解價值的地方。他們就在他們應該在的地方，通過做正確的事情為他們的公司提供價值。
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