從設(shè)計師變成負(fù)責(zé)人，我總結(jié)了 5 個管理實戰(zhàn)心得

從今年開始，我慢慢脫離了單兵作戰(zhàn)模式，逐漸負(fù)責(zé)更大、更多的業(yè)務(wù)。雖然還不是真正的 Leader，但也開始擔(dān)任設(shè)計負(fù)責(zé)人、項目 PM 等工作。再加上，已經(jīng)前前后后跟過8個老板，對不同管理風(fēng)格、方式也有了一定認(rèn)識。

所以除了最常見的一些管理方法外，我想淺顯地聊聊幾個我自認(rèn)為的「管理心得」。

60分的方法論

60分的意思不是讓 Leader 有所保留，而是盡可能保持團(tuán)隊成員的個性和成長空間。工作中我見過一些唯方法論的 Leader，尤其面對新人時，會一定要求對方按照既有的方法和路徑去做事。

所謂方法論，便已經(jīng)是根據(jù)過往經(jīng)驗抽象、總結(jié)后的東西。

過往，就決定了方法的時效性，面對新的設(shè)計場景，以前的經(jīng)驗未必能夠適用；抽象，則決定了方法的通用性，反過來說，沒有辦法完全針對一個特定的訴求；同時，方法論作為誰都可以學(xué)、誰都可以用的東西，往往也缺乏亮點，同質(zhì)化嚴(yán)重。

就像上周我和新入職的校招生所說的那樣，所看到的方法不一定都是正確的，要時刻提出質(zhì)疑。方法，往往只能保證設(shè)計新人不犯致命錯誤，達(dá)到及格分。但完全按照方法所做，恐怕也超不過75分。

在大型互聯(lián)網(wǎng)公司，優(yōu)勝劣汰非常嚴(yán)酷。亦步亦趨的新人如果最終過分依賴方法論，只停留在60-75分，怕也是熬不過幾年的汰換。因此，必須對經(jīng)驗心存質(zhì)疑，必須找到屬于自己的個性和風(fēng)格。

解決團(tuán)隊的「雜事」

我認(rèn)為 Leader 有一項重要的責(zé)任，就是解決工作中那些「雜事」。所謂雜事，可能是繁瑣的會議，也可能是零零碎碎的小需求，無法最終形成一個大的設(shè)計價值。

如果我?guī)讉€人，面對10個需求：

我會先嘗試將較大型、較獨立的挑出來，也許是2個，把他們交給經(jīng)驗最少的人。獨立需求最為聚焦，也最為完整，非常適合新人跑完全流程，也容易拿到較為不錯的結(jié)果；

然后，我把雖然看似分離，但在設(shè)計本身卻可以連成一線的也挑出來，可能是5個，交給綜合能力最強的人。將幾件獨立的事情串起來不是易事，Leader 需要憑借經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)這些「關(guān)聯(lián)性」，然后由具備多線程工作能力的資深設(shè)計師來統(tǒng)籌進(jìn)行；

最后剩下的3個，是不怎么要花腦力、非常臨時和零碎、沒什么設(shè)計價值的工作，我自己搞定。如果自己做不過來，則均分給其他人快速支持。

成就他人，就要掃清他人面前的障礙。

創(chuàng)造「獨立」價值

我曾經(jīng)有一段時間處于這樣的工作狀態(tài)：和兩個同等資歷、能力也非常強的設(shè)計師合作，三個人一起負(fù)責(zé)一個重要的項目 —— 沒有獨立負(fù)責(zé)人，共背成敗。

結(jié)果，我們在工作中花費了大量時間在「說服」和「討論」上。因為能力都很強，設(shè)計工作本身又存在較多主觀性，導(dǎo)致很難互相說服。同時，因為沒有獨立負(fù)責(zé)人，三個人均分話語權(quán)，在關(guān)鍵節(jié)點上經(jīng)常不相上下，誰都不愿意退讓。

最后，不僅拖慢了項目進(jìn)度，更在激烈的討論中產(chǎn)生了互相不信任，認(rèn)為對方「搶話語權(quán)」、「固執(zhí)己見」。

因此，作為 Leader 必須極力避免這種情況，在前期就得把一件事拆出若干個「獨立價值」。比如，進(jìn)行一個頁面改變，我們可以把整個頁面的布局設(shè)計作為一個點，把這個頁面和上下游的關(guān)聯(lián)性作為另一個點，分別交給兩個人去設(shè)計。

只有明確的「獨立價值」，才能最大程度發(fā)揮每個人的能力，避免內(nèi)耗。

及時止損

說來殘酷，但工作中一定會遇到不給力的隊友，面對工作逐漸失控時，Leader 必須出面及時控制局面。

項目中，如果你已經(jīng)決定放權(quán)給一個人，卻又在中途發(fā)現(xiàn)他在時間和質(zhì)量上都存在無法挽回的問題，就必須立即介入。

所謂無法挽回，指的就是已經(jīng)指出過問題、一起解決過問題，但還是無法獨立承擔(dān)。而這時的介入，就是及時做出汰換。

我自己在初期經(jīng)歷過，也經(jīng)常旁觀過判斷失誤的 Leader 自己一個人通宵加班「擦屁股」，或者最后和新人一起背鍋。

所以很多時候，保障項目成功（至少是基礎(chǔ)分），比培養(yǎng)人要來得重要。也許有的 Leader 會故意放任下屬踩坑，來換取成長的經(jīng)驗，但那都是在「坑」屬于可控范圍時才能有的操作。一旦「坑」過大，大得大家都會掉進(jìn)去爬不出來，就必須盡早出手了。

穩(wěn)定性與可能性并存

保障60分（穩(wěn)定性），沖刺100分（可能性），才是最好的狀態(tài)，才是任何人都能放心把事情交給你的狀態(tài)。對于個人來說是如此，對于團(tuán)隊來說也更是如此。

而作為這輛車的老司機，Leader 必須以身作則，不斷夯實基礎(chǔ)，排除路上的障礙，盯緊最初瞄準(zhǔn)的方向，才能讓大家最終走到更高的境界。

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