提需求前，你要問自己這8個問題

近期一直在梳理需求收集、需求評審流程，就寫一寫關于這方面的心得吧。針對評審要注意的事項，我梳理了8個問題，和大家一起聊聊我的理解。

今天要講的，也是看蘇杰《人人都是產品經理》的一段描述所想到的：在阿里，產品經理如果要開展自己的項目，要定期整理需求，專門召開立項評審會，帶著自己的需求和解決方案「過會」，向資源部門爭取資源。

而在這樣的評審會上坐著的，都是各實施部門的老大，本著資源合理利用的原則，通常他們會很犀利地提出各種問題和質疑，這就要求產品經理充分理解自己的需求，做足準備，否則很容易就被「PK」掉，不受重視。

盡管很多公司沒阿里那么嚴格，一般都能做到專人專用。但產品經理作為項目的主負責人，還是有必要在收集需求、評審需求時，把控需求的合理性，判斷需求的價值，從而保證開發實現的需求是有意義的——這對產品經理而言是必要的，也是很高的要求。

那么具體來說如何做到呢？本文整理了8個問題，分別是：

• 為什么要做這件事？不做會「死人」嗎？
• 你的目標是用戶目標還是我們的目標？這類用戶對我們的優先級是什么？
• 你的需求有普遍性么？能代表多少？怎么采樣的？
• 這個規劃未來1年是什么樣？實現規劃路徑如何？
• 這么多需求，你打算組建多少人的團隊？都需要什么能力？怎么分工？如果只給你2個人怎么辦？如果只做一件事，最重要的是什么？怎么做？
• 能否給出項目效果是否達成的量化指標？ROI是多少？
• 這個產品，實際路上會遇到的最大問題是什么？打算怎么解決？需要大家怎么配合你，你打算如何說服大家幫你？
• 你預計要占用多少開發資源？如何給技術人員帶來成就感和成長？

如果都能客觀清晰有條理地回答出來，能通過評審也就八九不離十了。下面就談談我的理解。

1. 為什么要做這件事？不做會「死人」嗎？

這個問題用來評估需求的重要度。也就是要描述清楚需求的原因，如果不做，是否會帶來損失。回答這樣的問題，一方面可以站在用戶角度，描述我們發現用戶在特定場景遇到的困難是什么，這個困難不解決，短期有什么影響，長期有什么影響；另一方面可以站在客戶角度，描述客戶對我們提出了什么要求，如果無法滿足會造成什么經濟損失；再一方面可以站在內部人員的角度，描述日常工作的執行效率問題，如果不提升，會損失哪些機會成本。

2. 你的目標是用戶目標還是我們的目標？這類用戶對我們的優先級是什么？

這個問題用于確認做這件事是為了滿足KPI，還是滿足用戶需求。就算是為用戶考慮，也要權衡是為哪個層級的用戶服務。

C端產品，用戶一般是金字塔形式分層，如果是免費產品，需要更多考慮金字塔底層的使用體驗，因為他們是根基。如果是付費產品，則需更多考慮付費用戶，也就是偏頂層的體驗，因為他們是收入來源。

當然，滿足「我們的目標」，也并不代表是不對的，通常這種目標就是銷售目標，B端商業變現目標，滿足這類「客戶」的商業價值，有時候對企業而言優先級則是最高的。

3. 你的需求有普遍性么？能代表多少？怎么采樣的？

這個問題要求產品經理說清需求來源和判斷過程。產品經理采集需求的來源很多，可以是通過用戶反饋后臺，或者運營反饋的用戶問題，或者是一些調研問卷，再或者是通過用戶行為數據。那么在需求整理時，就要講清楚哪些需求是反饋收集的，反饋人數有多少，這些反饋是否能對應到用戶行為數據，數據的來源是怎么計算的，是否能推導出有更多人有同樣的需求等等。

舉個例子，假設很多用戶反饋說希望App支持夜間模式，但開發夜間模式成本很高，這時你就可以在App中先做一個調節亮度的「偽夜間模式」，觀察用戶點擊行為，假設每天有大量用戶啟動時調節了亮度，就能初步證明夜間模式功能的存在價值。

4. 這個規劃未來1年是什么樣？實現規劃路徑如何？

這個問題要求產品經理很清楚自己提的需求，未來的發展路徑規劃。開發最忌諱的是一次性需求，做完了就完了，沒有可復用性。當然也不是所有需求都要持續維護，實際做的時候，產品經理可以對某個項目提出一些「假設」，這種假設可以是功能使用次數，可以是用戶反饋數，可以是產生價值數。對需求的未來規劃，可以是「分叉」的，比如當數據大于一定量級，用戶正向反饋增加，帶來的商業價值增加，可以繼續增加功能，持續優化，反之則可以考慮轉換方向，或者調整策略，或者直接下線。

5. 這么多需求，你打算組建多少人的團隊？都需要什么能力？怎么分工？如果只給你2個人怎么辦？如果只做一件事，最重要的是什么？怎么做？

這個問題要求產品經理對開發、設計、測試的實現成本有一定估算。可以不用了解具體的實現方式，但需要根據自己的經驗和理解，評估出團隊成員人數和分工。具體評估是要綜合考慮業務邏輯的復雜度，前臺頁面的數量，上線時間，第一版質量要求等情況。后半句問題，則是從資源利用率最大化，和風險控制角度出發，反向要求產品經理能夠給出需求最核心的點，也就是MVP方案，以便在項目產生風險時，能快速應對。

6. 能否給出項目效果是否達成的量化指標？ROI是多少？

這個問題要求產品經理對項目結果負責。提出需求前，產品經理就要對需求能達成的效果有明確的數據指標預估，尤其在資源有限的前提下，每個資源都是「成本」，實施方可以認為是「投資人」，肯定追求的是最大投資回報率。

舉個例子，假設我們要上線一套分銷系統，允許用戶在購買完商品后，分享給好友，好友一購買，就能給分享人返利，好友也能獲得返利。這時就要計算：分銷系統的開發人力成本（人/天）、上線后預估日購買次數（收益）、日分享次數、每分享購買率（收益）、日返利金額（成本）等指標。當然為了跟蹤方便和目標明確，也可以抽出其中1-2個關鍵指標，持續觀察，比如日銷售額和日毛利。

7. 這個產品，實際路上會遇到的最大問題是什么？打算怎么解決？需要大家怎么配合你，你打算如何說服大家幫你？

這個問題要求產品經理不僅要描述需求的優點，更要認識到可能產生的風險。

這些風險可能是：

• 人力風險（團隊磨合、人員變更、水平高低不同等）
• 技術風險（存儲成本、IO壓力、安全加密、防刷機制等）
• 內部風險（臨時需求變更、需求方離職、產品經理經驗不足等）
• 外部風險（政策風險、額外成本、競爭對手壓力等）

羅列可能的風險后，必須給出對應的解決方案，讓大家了解到你不僅對目標明確，還明確達到目標的多條路徑。

至于說服的的方法，也是有策略的，有的需要正面回應，有的需要借助外力，有的需要擺出事實，有的需要描繪愿景，總之這個時候就考驗產品經理分析問題，解決問題的能力了。

8. 你預計要占用多少開發資源？如何給技術人員帶來成就感和成長？

這個問題是第5個問題的細化版本，通常互聯網產品占用研發資源是最大的，而研發人員最關心的可能不是支持了什么業務、滿足了什么需求，而是這些需求實現后，對他們而言有什么收獲。

這種收獲，可能是精神層面的，比如用戶的正向反饋，比如給公司帶來了收入，比如提升了品牌影響力，但這些相對較弱；也可能是物質層面的，比如績效獎金，但這些相對持續時間較短。

而實際對技術人員影響最大的，還是技術水平的提升，還是遇到復雜問題并解決問題的快感，這些就是對自身能力的肯定。因此，建議產品經理了解一些技術解決方案，可以針對需求中的技術風險重點說明，從而提升大家解決問題的積極性。

至此，全部8個問題也就分享完了，當然，實際評審時，不同公司側重點肯定各有不同，但產品經理無論如何都要對每個需求深入理解，做到有理有據地說服大家跟你干，產品經理的成就感也就體現在此。我也在這條路上努力著，與你共勉。

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