讓你成長效率翻倍！適用于90%設計師的Role Play成長法

正式開一個文章系列，考慮到這么多年，我從地產到 4A，從乙方到大廠，積攢了不少知識點，想要根據設計師職業化的提高這一主題來寫點經驗之談。不是爛大街的設計技巧一類，所以頻率不會那么高。

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第一劑

開始的第一篇文章寫什么其實我早就醞釀好，就是如何利用 Role Play 的方法提高設計師的情緒管理能力，從而提升職場能力和思維能力。

首先我們需要了解一個詞：Role Play。這個詞我們平時很少用到，但不少人應該都聽說過，因為 RPG 游戲里的 RP 就是它的縮寫：角色扮演。如果不怎么玩游戲，近些年很火的狼人殺和劇本殺，本質上也是一種角色扮演游戲。所以這個行為大家不是那么陌生，我們今天要講的內容，就和它有關。

前言

情緒管理為什么重要？做到情緒管理需要什么？

在我多個從業經歷中，前司的新人培訓讓我印象深刻：當別的公司新人培訓都在講公司的年報多么好看、不斷畫餅時，他們卻在培訓職場經驗和方法，其中第一個知識點就是情緒管理。

為什么需要管理情緒？因為長期處于負面情緒中，你的工作將會事倍功半。相信大家都有類似的經歷：出門前特別急，就容易丟三落四；工作中也是一樣，負面情緒一上來就會導致反應力下降，之前能想到的想不到，能回話的時候回不好。做事帶情緒，思維不是往矮化的方向就是走極端。比如我煩這個人，跟他一起干的項目我就挖坑、擺爛；我覺得這個任務不合理，要我硬做，就開始蒙著眼瞎做。結果如何，相信大家都深有體會。之前我有個同事問我，如何做到設計上掌握更多技巧，我想了想，在這個時代，獲取知識的渠道很多，但想要真的學到并應用在實際中，恐怕就需要情緒管理，用兼容并蓄的心態去工作。

情緒管理聽起來很簡單，就是在職場或生活中保持良好心態，少生氣少抱怨，用正能量的心態完成工作任務。有句話說性格決定命運，實際在職場中，關鍵場合能做好情緒管理就已經足夠，上升不到性格的程度。可惜的是職場中沒有幾個人能做到情緒穩定，吵架甚至動手都是家常便飯。而大部分設計師都不具備強大的情商，處理這些負面情緒的時候沒有方式方法，喜歡強行壓制情緒或者胡亂發泄，這也直接造成了廣告公司成了吐槽重災區，誕生了李誕、東東槍等以吐槽出名的網紅。

那就要問了，強壓型或者發泄型的管理情緒的方法對不對？適合不適合每個人？答案當然是否定的，誰不想愉快工作？

做到情緒管理需要什么？聽起來簡單，實踐是有難度的，所以我們就要利用一些方式方法去做補充，比如說上文提到的角色扮演，把它作為情緒管理和工作之間的橋梁。當你感覺情緒無法控制，思維趕緊帶入到一個第三方角色，再次調節工作中的情緒，或者帶動別人的情緒，你就會發現比強行管理情緒容易的多。

因為角色扮演首先改變的就是你思考的目的。角色不同，你想要達到的目的肯定是不同的。而不管做哪件事，只要你的目的和這件事的目的相沖突，你的情緒能好么？肯定好不了。所以說找到合適的角色、合適的工具去管理情緒，才是普通人在職場成長的重要方法。

實例分析

1. Role Play 完善 RAPID 決策模型

講情緒管理，第一個想到的就是前司的決策模型：RAPID。由于前司 boss 曾經在貝恩工作，所以把貝恩發明的團隊決策工具推廣給了我們使用，效果不錯。這個決策模型最早使用在軟件和 IT 行業，為了打破傳統瀑布式（就是所謂的一層層匯報）的工作流程，能夠更方便地應用在小規模企業或者多任務線并存變化極快的敏捷性企業中。

RAPID 把所有項目成員分為了五種角色:

1. 需求人 Recommend
2. 執行 Perform
3. 意見反饋 Input
4. 專家 Agree
5. 決策者 Decide

項目中除決策者以外每個角色的人可以是復數，也可以是單人，但必須保證每個角色都存在，因為他們各自承擔了具體的任務。

在 RAPID 中和設計師強相關的是執行這個角色。在前司，我很喜歡這個模型是因為只要用這個模型，就解決了設計師都會遇到的痛點：執行在鏈條中太過末端，做得好壞沒人知道，我們接下來詳解。

RAPID 簡單來講是這么操作的：項目經理或需求人發起項目后，項目啟動的 ppt 的開頭除了介紹項目本身，還要把項目所有 RAPID 的成員都羅列上去，方便管理層去判斷項目分配的人和資源是否合理。這個就是上文說到的好處：經常設計師作為執行末端是很難在領導前露臉的，但你在前期項目啟動時就寫在了項目組成員里，明示了設計師在項目中的位置，像是茶顏悅色會把設計師和文案寫在包裝上一樣，做得好功勞有你一份，責任嘛，反正用不用這個模型設計都要背鍋。

再討論兩個中間角色。先說意見反饋，顧名思義就是給項目提供意見的人。這個角色設定中特殊的一點是：給到反對意見時就必須給到自己的建議，但這個意見不是強制要執行的。甚至還可以設定如果某個人幾次都反對卻沒有自己的建議就不能擔任這個角色，直接解決了工作中一些站著說話不腰疼的人，真的大功一件。

專家給反饋的義務和意見反饋一樣，但也有個特殊的角色設定，就是一票否決權。顧名思義，專家是指在這個項目里某人屬于關鍵領域的專家，對于項目的意見有重大決策作用，是決策者在決策前的重要參考，所以他一旦認為項目出現了問題，要么必須解決，要么就要給更高層的人決策。這兩個角色最大的區別在于話語權：意見反饋的意見只是意見，專家角色的意見卻要強制參考，且有一票否決權。所以意見反饋經常由低等級的成員組成，專家由中高層組成，且意見反饋的人數一般多于專家，專家只為關鍵點服務。

講到這里大家就大致能理解這個模型的好處了：當工作中啟動了一個新項目，首先要設定好都是哪些成員對應在這五個角色中，設計師哪怕是執行角色，也自然出現在了成員列表中，解決了不能露臉的問題。其次，大家如果都能按照角色給到的分工來，所有項目的會議也都能做到不越俎代庖、各司其職，就能極大減少情緒大于理智的情況，對推動項目更有利。第三，項目成員雖然有自己的角色，但在不同的項目中，成員對應的角色是可以調整的，例如執行、需求人、專家和決策者這四個角色的成員變化就很大，保證了一定的流動性。

所以你發現沒，不是工作不好做，也不是大家性格或者情緒不好，而是在工作過程中大家沒有各司其職，扮演不好自己的角色還老插手別人的角色。不管是亂發脾氣還是狗仗人勢，我們把這種情緒控制不好的人都放在 RAPID 的決策模型中去嚴格執行，項目推進就不是難事。

可惜在實踐中，最大的難關就是要讓公司管理層認可這個模型，并嚴格依此執行。模型中的小細節也需要在實踐中打磨才能更好用，例如：RAPID 還需要約束公司管理層擔任專家的人數，僅在關鍵點設定專家把關，從而避免決策成本過高，一關一關的過；讓跨部門的人或者外部顧問充當意見反饋角色也是個方法，可以增加項目征求意見的合理性和公開性，又不過度增加權力。

所以用 RAPID 完善工作中的角色管理，可以提高情緒管理能力，從而更好的完成工作。

2. Role Play 完善四象限法則( FourQuadrants for Time Management )

很長一段時間，我曾使用四象限法則來管理自己的工作項，就是緊急不緊急、重要不重要的那個時間管理模型。那時我早上到公司第一件事就是把當天的工作分別放在四個象限中，匯報給領導。這樣做看似按部就班地完成了各項任務，我卻發現這個模型有個很大的問題：對于執行者，重要不重要無所謂；對于管理層來說，緊急不緊急無所謂。

咱們還是代入設計師去看這個模型。設計師不管是甲方還是乙方，做設計時，有多少項目做好了會歸功于你？不多吧，因為大部分設計師都不是匯報的角色。但項目來了你做不做？要做吧，因為設計本就是執行的活。所以對于執行方來說重要不重要是管理層的事，緊急不緊急才是自己每天都要面對的事。對管理層來說正好相反，他們只對結果好壞負責，時間無所謂，只要是在規定時間內拿出結果就行，反正不執行，緊急不緊急就和他無關。

那好，如果這么去想，四象限法則這個模型不但不能幫我們梳理工作，反而會成為 pua 我們的把柄，因為這東西沒用且惡心。想象下你寫好后發給你的領導，領導看到你一天的工作量多了或者少了，先說你一通，然后在某個工作延期時拿出表格吵你，把工具當刑具，這都不是我們想要的。

最煩心的是，設計師為了表示工作有在做管理，每天還都必須填它，特別是當你發現這個模型的缺點缺還要執行時，那是既沒方法也沒脾氣。

跟上文的問題一樣，是這個思維模型有問題還是我們用錯了？答案當然還是我們用錯了。這里我提出以下幾點一一探討：

1. 表格是針對你這個人本身，而非矮化為工作
2. 重要不緊急是最重要的區域
3. 四象限的大小不是固定的，也并非每個區域都要有內容
4. 需要用長期思維去看這個模型而非每日工作計劃

首先詳解第一點：四象限法則作為時間管理工具，針對的是使用者本人。我們工作中用它較多是因為大部分人在生活中并沒有那么井井有條的規劃，工作中卻是需要的，所以在錯誤的用法下越用越不喜歡。所以第一個誤區就是沒有把四象限服務的角色搞對。工作需要時間管理，你的人生就不需要了？你每天工作幾小時，剩下的時間你不規劃了？很簡單的邏輯對吧，你的人生不止是工作，哪怕細致到一天，你的人生也不只是工作。所以使用四象限法則的第一步，是要把每天所有需要完成的事情都放在這個表格中，比如說健身、學習、早起早睡，甚至戀愛，而不只是工作項。把這些內容都放進來，再看看四象限這個表格，才能看明白自己一天真的是忙碌還是清閑，有意義還是沒意義。

第二點，重要不緊急才是最重要的區域，很好理解對吧。不急不忙地完成一件大事，聽起來就對自己受益良多，所以第二象限是黃金的成長象限。但你說第一個象限做不做，肯定要做，因為它重要，而且還要先做，因為他既重要又緊急，你必須要先完成它才有精力規劃第二象限，所以第一象限又稱為救火象限。第三第四象限有個共同點，就是不重要，從成長角度來看，這些計劃內容沒有鳥用。所以知道了吧，四個象限最重要的實際上只有一個，是要你去重點關注并主動規劃的。

第三點，聯系上面前二點就行了。你的時間、你的人生，在明白了第二象限對它們影響最大的情況下，就要減少你其他象限的事情了，而且還要利用第二象限去減少其他象限的事。舉個例子：你是個管理層，每天都要開很多的會，會前不需要你制作 ppt，但需要你在會上精神飽滿發表意見做決策，那么你就應該把充足睡眠這類事放在重要不緊急的表格上。如果你完成了充足睡眠，你會發現，明明之前很多會議對你來說都屬于重要且緊急，花費你大量精力去參會，但在充足睡眠之后，不少會議會慢慢從重要且緊急變為了重要不緊急，因為你精力充沛了，大量的會議對你來說沒有壓力了，可以更從容的參會。所以在知道哪個象限更重要之后，你要做的事就清晰了：多去做重要的事，把緊急的事變為不緊急，讓四象限的大小產生變化，想辦法把其他事項轉換為重要不緊急的事。

第四點，當把前三點都搞明白后，你會發現把這個思維模型矮化為工作計劃表真是可笑，多好的時間管理模型，就應該應用在自己的人生規劃中：不是以天為單位，而是用周或者年月為單位去制表，看一下自己較上一個階段有沒有進步，重要不緊急的事情有沒有占大部分，如果沒有，就要重新規劃去改善自己的人生，朝有益的方向進發。

明白了這四點，我再也沒擔心過四象限變成束縛工作的枷鎖，不用為每天填它煩心。但對于不懂正確用法的人來說，市面上的思維模型都一樣，太過簡單又沒用。那是因為你沒有搞清楚它是什么角色為什么服務的，所以你才會排斥它，才會覺得它沒用，覺得執行就行了想那么多干嘛，覺得動腦沒有動手來的輕松。猛一聽是沒錯，但這么多經典的思維模型是經過千錘百煉驗證的，向懂得人求教，用正確的方法使用它，用正面的情緒去看待這些思維模型，也許就真的能輔助到你的人生。

所以完善四象限法則的角色定位，可以提高情緒管理能力，從而更好的完成人生計劃。

3. Role Play 完善費曼學習法( Feynman Technique )

成，最后要挑戰一個經典的學習法，膽子肥了點。費曼學習法顧名思義就是諾貝爾物理獎獲得者理查德·費曼 Richard Feynman 發明的一種學習法，可以用以下四步去執行：

1. 底層邏輯 Concept
2. 復盤 Review
3. 總結 Simplify
4. 教授 Teach

說實話這是個很好的學習法，我也利用它學習難度較大的知識，當然也根據具體實踐做了一些調整，把第一點的概念 Concept 改成了底層邏輯，簡化 Simplify 我改成了總結，讓它更適配于實際的設計工作。

費曼學習法簡單來說就是，當你學習一個知識，先找出它的最基礎的概念，就是能讓小孩子都能理解的概念，講解它，然后發現其中自己講不明白或者回答不了的問題，反過來再學習，最終重新組織語言，把掌握的知識轉變成所有人都能學會的內容。

但這個原版有點極端，因為我們實際的應用場景還是在日常工作中，現實生活中很多詞都是舶來品，也可能是純表意的詞語，為了做到更精確，我認為不一定非要做到提取到概念的程度，也不一定非要孩子都能理解，為了提高效率，誰使用誰明白就行。所以我把概念理解成底層邏輯，可以是一個簡單的詞也可以是復雜的一句話，表達清楚即可。而簡化這步也是，很多事情難道真的需要簡化到非常精簡的地步么，我認為不然，比如說把知識拆分成認知和實踐兩個部分，認知部分自己熟悉但允許他人淺解，實踐部分可以再精簡到每個人都能操作，才更符合設計工作。包括教學階段，想做到每個人都能學會是沒錯，但每個人的理解能力不同，而且你覺得值得認真學的東西，對其他人來說可能就是雞肋，對問題的重視程度不一樣。所以真正使用時還是要考慮到具體落地，調整成自己的東西。

說了這么多，其實工作中我使用費曼學習法的次數是比較少的，因為我認為大部分知識在設計工作中淺嘗輒止即可，遇到的難題能有多少？重要的是實踐。

說回我第一次實踐這個學習法，是領導給我的一個大難題讓我做解題分享，而正是因為這次實踐，讓我發現了這個學習法對普通人實踐來說還是不夠，缺點啥。

缺點啥？缺情緒管理，缺角色扮演。

當時的情況是這樣：我要在部門內分享一個解題方法：配色是否有科學的方法（為以后的文章開個坑）。這問題初聽是真刁難人，所以在接到題目的時候我是非常抵觸的，甚至有點自暴自棄想要隨便找個方法論亂講一通得了，也因此發現了這個學習法的第一個問題，就是一旦問題比較困難，負面情緒會比解題思路來得快，人之本性。接著在寫方案的時，專業術語遇到的太多，我也曾經考慮是否需要根據原版繼續執行下去。樹挪死人挪活，結果就跟上文一樣，根據不同的問題和目標我對這個學習法進行了及時的調整。最后還遇到了一個問題，在部門分享前我對幾個人私底下先進行了分享，本意是作為練習，結果發現他們在分享時提出的問題真是五花八門，特別是一些等級不夠的設計，提出的問題基礎到讓我直冒火，越講問題越多跑題也越多，所以如何應對解題時產生的新問題又是個問題。

話說回來，這么經典的學習方法當然沒錯，具體實踐時的問題又必須要解決。因為負面情緒阻礙了我幾次，所以解題思路又回到了角色扮演上。如何讓情緒回到正常，讓解題思路更順，我找到的一個方法是生造一個角色去代入，那就是高三班主任。

你回想下，高三班主任有什么特點？背負升學壓力，不能隨意刺激學生的情緒，還要耐著性子為他們一一解題對吧，這就對了，這就是我需要的角色。

所以我重新投入費曼學習法的實踐時，會短暫的把自己代入到高三班主任角色中，完成這個角色該完成的任務。有點像前文提到的 RAPID，只不過把多人的角色扮演改為了針對我個人的角色扮演，就像游戲一樣。實際代入之后我發現，效率和解題的方法確實不一樣了，因為不同角色自帶的目的和手段是不一樣的，當然我相信也有高三的懷舊情懷作祟，或者游戲的心態作祟，解題的心情也變好了一些。所以首先解決的就是對問題的抵觸心態：在重新評估之后，我認為之前的解題思路是有問題的，就像是一個老師發現了課本上標準答案是錯誤的，想要改掉它就是順理成章的，因為對于高三老師來說，在高考前都不算晚。特別是我發現真正科學的解題思路居然就藏在我每天都在用的軟件里，就更加堅定了情緒能左右工作效率的想法。

接著就是解決不停產生的問題，這里繼續代入高三老師：有問題是很正常的，先把心態平一平，因為他們都是你的學生一個都不能少，知識儲備不夠是很正常的，問題匪夷所思也是很正常的。細看那些問題，有的問題和升學有關，有的無關，所以不是每個問題我都需要去解題。接著第一件要做的事就是判斷問題和目的是否有關，純結果論。重新整理思路后，我開始只解重要的問題，因為這樣你得出的結果才能串起來為目的服務。巧的是，只要是和目的相關，解決一個問題后剩下的問題甚至也自動解決了一部分，效率提高了，解題也會越來越快。逐個解決他人問題的成果就是寫出的文字也更加普世，反過來看之前寫的東西確實有不少自己才能懂的東西。最后整理完方案去分享時，得到的反饋也是正面居多，可見不是經典的方法論有問題，是實踐中需要一些環節的補充，例如找到合適的角色去代入。

所以補充費曼學習法的角色扮演，可以提高情緒管理能力，從而更好的學習知識。

后語，如何找到合適的角色？

說了這么多，其實就想告訴大家，情緒的好壞會直接影響你的工作乃至人生的質量，為了管理情緒，我推薦給大家的方法就是找到合適的角色去代入思考，配合經典的思考模型，才能真正做到情緒管理，而非壓制或發泄。

這里面還有個問題要避免，就是角色的對立。日常爭吵中，我們經常聽到一句話：你就不能換位思考、站在我的角度想想么。猛一聽這句話是有道理的，畢竟兩者對立肯定是損害了一方的利益，為了化解沖突肯定要先找到被損害的利益點。但反過來想，如果是對立的，又怎么可能真正代入對方的角色，就算代入也是假裝的，無法設身處地去思考。所以在實際應用中，要想找到更適合的角色，首先要做到的一點就是不要找對立面的角色代入。例如上文提到的費曼學習法，當你學這個知識時，需求人不是自己，你就千萬不要代入他的角色去思考，因為完全代入他的角色，你就一定會根據他的目的偏頗的去學習知識，最終得到的結果很可能是以偏概全的。所以高三班主任這種第三方角色就比較適合，不帶有傾向，用這種角色去代入就更容易得到更全面的結果。

還有就是說回到設計師，上文提到的各種角色，是否我們在工作中就應該經常性的去代入？我個人認為頻率不能太高，只在有具體需求的時候再去代入，日常工作中我們還是要保持設計師這個角色。雖然有人會說，要想工作做得好，就應該代入管理層這種更高視野的角色，但我覺得說的不對，應該是用設計師的角色代入更高的視野，這樣才能利用自己最大的優勢，得到最有利于自己的結果。你不是管理層，本身你倆之間就有工作上和目的上的矛盾，強行代入只會讓結果看起來假大空；第三方角色在日常工作中也沒那么適合，因為會離設計的目的較遠，所以日常工作，我最推薦的還是設計師角色不變，變得僅僅是眼光和高度，這就是另外一個話題了。

以上就是我對 Role Play 提高情緒管理能力、從而促進個人成長的一點小心得，并列舉了三個實例去證明。現實中問題的種類更多，需要的思維模型也更多，如何解題，如何管理情緒，肯定有更好的方法，需要大家一起探索。