新晉基層管理者，如何做好設(shè)計團(tuán)隊管理？

基層管理者該做什么？從哪個方面下手？這是很多新晉的管理者普遍會遇到的問題。自己的本職工作之外，還有團(tuán)隊事務(wù)處理、人員關(guān)系等，如何發(fā)揮管理者在團(tuán)隊的建設(shè)作用？本文作者結(jié)合自身經(jīng)驗，從 3 個方面分享了非常有用的建議，希望對你有用。

周末有個朋友跟我說他最近有些工作的困惑（下面稱為 Z）。他是一線互聯(lián)網(wǎng)公司 n 部門設(shè)計骨干，半年前從 n 部門換到了 m 部門，換的原因是因為 n 部門向上發(fā)展空間有限，現(xiàn)在他在 m 部門承擔(dān)了小組負(fù)責(zé)人的角色。

最近到了年底，他領(lǐng)導(dǎo)找他談話表示對他略有不滿，但是還是寄予了一些期望。領(lǐng)導(dǎo)希望他更多承擔(dān)設(shè)計團(tuán)隊管理角色，做一些成果出來。他覺得自己是從別的部門空降，比這個團(tuán)隊的人都要來得晚，希望能從設(shè)計專業(yè)上先得到大家的認(rèn)可。當(dāng)他融入這個設(shè)計團(tuán)隊后，他發(fā)現(xiàn)自己專業(yè)上并沒有發(fā)揮出來太多優(yōu)勢，團(tuán)隊中的 90 后都很優(yōu)秀。

現(xiàn)在他在工作中做的還是日常需求的執(zhí)行工作，管理上就是負(fù)責(zé)組織下周會、周報、分配下日常設(shè)計需求、協(xié)調(diào)下設(shè)計時間等問題。

他最近感到有些迷茫，一方面是如何從設(shè)計專業(yè)上得到大家認(rèn)可，另一方面是如何讓這個設(shè)計團(tuán)隊更有凝聚力，做出有成績的事？最后他不知道先從哪方面下手？

聽完這些，我很感同身受，因為這些問題我都遭遇過。我很能理解他所遇到的困難，其實大概有三方面：

一方面來自他自身定位。另一方面來自領(lǐng)導(dǎo)，管理授權(quán)有限。最后一方面來自團(tuán)隊中的成員，沒有和他凝聚在一起。

綜合以上三方面我提煉出來他要解決的就是這 3 個問題：

• 如何找準(zhǔn)自己定位？
• 如何向上管理，了解領(lǐng)導(dǎo)和部門的目標(biāo)？
• 如何得到團(tuán)隊中人的認(rèn)可，提升設(shè)計團(tuán)隊積極性和凝聚力？

這 3 個問題目前看起來每一個都是獨立的問題，但其實都相互牽扯，這也是導(dǎo)致他迷茫困惑的原因，理不清自己先做什么。溝通中 Z 一直在說想先得到大家認(rèn)可，事實上卻忽略了問題的本質(zhì)：自己角色轉(zhuǎn)換、上級信任、團(tuán)隊中設(shè)計師認(rèn)同。

角色轉(zhuǎn)換——認(rèn)清自己定位

Z 初任基層設(shè)計管理對自己定位沒有整理清晰：從「執(zhí)行」角色轉(zhuǎn)換到團(tuán)隊管理帶人的角色，同時也缺乏對基層管理職位的認(rèn)知。

基層管理對于上級是執(zhí)行者，完成上級的目標(biāo)和業(yè)績，對于普通設(shè)計師是管理者。在設(shè)計部門內(nèi)主要是上傳下達(dá)，傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)和方向，執(zhí)行結(jié)果，其實還是執(zhí)行為主。但是，Z 初任職基層管理者，并未做出觀念的轉(zhuǎn)變，還在沿著舊的工作理念和方式繼續(xù)完成任務(wù)。

既然做了管理，那就首先自己要有一些大局觀意識，在管理中特別忌諱管理者把自己還擺在過去設(shè)計執(zhí)行的角色中。

新官上任如何做出角色轉(zhuǎn)變呢，首先需要做這兩件事：

第一件事，跳出原來的工作方式，站在全局角度了解當(dāng)前部門設(shè)計流程、業(yè)務(wù)和核心工作是什么？熟悉每個工作程序，梳理工作中遇到的所有問題，一一列出，并找出當(dāng)下最影響工作效率的一兩點，短時間拿出解決方案，迅速打開管理工作局面。

第二件事，了解和熟悉團(tuán)隊中每個設(shè)計師、設(shè)計能力如何？擅長什么方面？性格特點是什么、入職多久等。了解團(tuán)隊每個人實際也是為未來完成工作目標(biāo)打下基礎(chǔ)，更好的分配工作，把合適的人安排在合適的位置。

向上管理出業(yè)績、向下管理得人心

一般來說，設(shè)計團(tuán)隊中的新晉基層管理者就兩種情況：空降、內(nèi)部提撥。這兩種管理者在初任時期都會遇到不同管理問題：內(nèi)部提撥者會遇到曾經(jīng)平級的競爭者不服，甚至拉攏舊同事一起排擠新晉管理者，讓工作難以施展；空降管理者會遇到對上級管理和下屬管理兩頭管理問題，比如上不授權(quán)，下不服從分配。

Z? 原是 n 部門專業(yè)骨干，屬于公司內(nèi)部提升到 m 部門，對于 m 部門的同事他是空降領(lǐng)導(dǎo)，他遇到的是兩頭管理難的問題。

1. 向上管理出業(yè)績

雖然領(lǐng)導(dǎo)給他定位為小組負(fù)責(zé)人的角色，但實際并無管理權(quán)力。

什么叫管理權(quán)力？能決定團(tuán)隊成員的去留、工資、績效考核等。沒有管理職能賦予的管理角色是很難在新上任的團(tuán)隊中施展。

在這種情形下，我更建議多和上級溝通，建立信任，尋找他的上級幫助，來制定相關(guān)的管理規(guī)則、設(shè)定短線目標(biāo)、并產(chǎn)出相關(guān)成果，卸下上級的觀望之心，給予他更多管理權(quán)限，進(jìn)一步推動后續(xù)工作。

更多管理技巧：

2. 向下管理得人心

向下管理得人心，簡單說其實就是得到團(tuán)隊成員的信任、建立合作關(guān)系、充分溝通、發(fā)揮團(tuán)隊中設(shè)計師的優(yōu)勢，給予更大發(fā)揮空間得到成長。

新晉管理者了解團(tuán)隊成員快速上手方法：一對一溝通。

事先設(shè)定好溝通的幾個要點，按照一定順序來約團(tuán)隊中的人，了解目前的工作方式、他們遇到的問題。并了解出哪些人是團(tuán)隊中關(guān)鍵意見領(lǐng)袖，在談話的過程中，對團(tuán)隊中的人提問關(guān)于設(shè)計流程、業(yè)務(wù)等的一套問題。這樣就可以對獲得的信息進(jìn)行比較，把獲取的信息并排擺在一起，分析其中關(guān)聯(lián)。

其次，把團(tuán)隊中人進(jìn)行畫圖分類，做到有的放矢逐個擊破。

設(shè)定 x 軸為工作中積極性，y 軸為工作中的能力。

• 第一象限積極性高、能力好，這樣的人是團(tuán)隊中有效的成員；
• 第二象限是積極性不高，能力還不錯，對新晉管理有的會表現(xiàn)出自恃傲才，不友好反應(yīng)；
• 第三象限是能力不行，積極性也不行；
• 第四象限是積極性高，能力不太好。

新晉管理后把自己團(tuán)隊內(nèi)的人按照這些方法進(jìn)行分類。需要做的是給予第一象限的人更大空間，第二、四象限的人轉(zhuǎn)化到第一象限。

有人的地方就有江湖，向下管理中面臨較復(fù)雜的問題是人的管理。一萬個人有一萬種管理方式，有借上級權(quán)的、有畫圈子的、有曉之以理動之以情的等等……但萬變不離其宗，歸根到底就是拉攏人心。

對于 Z 這樣的骨干初任基層管理，在管理上并無太多經(jīng)驗，也無更多管理授權(quán)，需要一方面從感情上拉攏團(tuán)隊的人得到大家信任認(rèn)可，另一方面需要從上級那獲得方向與目標(biāo)，開展工作獲得短期成果，拿工作業(yè)績得到團(tuán)隊人的認(rèn)可。

提升設(shè)計團(tuán)隊設(shè)計師積極性

什么樣的團(tuán)隊是一個好的團(tuán)隊呢？

我們先來看下一個優(yōu)秀的團(tuán)隊特征：團(tuán)隊具有很強凝聚力，目標(biāo)一致、每個人都有較高積極性投入工作，發(fā)揮各自優(yōu)勢和潛力，對工作成果有責(zé)任心，有擔(dān)當(dāng)，這樣的團(tuán)隊才會干出出色成績。

Z 初任基層管理，一直苦惱團(tuán)隊中設(shè)計師一直處于各做各的狀態(tài)，如何讓團(tuán)隊中每個人凝聚起來呢？

首先，設(shè)置上下一致的行動目標(biāo)

了解上級和公司的大目標(biāo)，逐步拆解成設(shè)計團(tuán)隊小目標(biāo)，最后設(shè)定上下一致的目標(biāo)。再根據(jù)每個設(shè)計師擅長做的，和期望的發(fā)展方向，把每個人安排在合適的崗位上，把團(tuán)隊目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個設(shè)計師行動的能力，確保每一個人都朝公司希望的方向而努力。

這個過程實際就是：把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的事和任務(wù)，把任務(wù)轉(zhuǎn)化為每個人的職責(zé)，把每個人職責(zé)轉(zhuǎn)化為行為，把行為轉(zhuǎn)化為結(jié)果。

在去年年底，我在設(shè)計團(tuán)隊提出的 okr，其實都是基于公司 Q4 的大目標(biāo)拆解出來的，比如 Q4 公司要完成年底業(yè)績沖刺，其中有一塊是針對減少成本的目標(biāo)。我們公司是互金公司，用戶每一筆錢的轉(zhuǎn)出都需要向銀行支付一筆手續(xù)費，一個月下來公司內(nèi)部承擔(dān)這筆費用成百上千 w。

在這個大目標(biāo)下，設(shè)計團(tuán)隊有著一致方向，大家都積極思考更佳方案，通過提現(xiàn)頁面的設(shè)計體驗優(yōu)化的方案解決這個問題。

其次，給予引導(dǎo)和正向激勵

我曾經(jīng)見過設(shè)計同事把自己得意的作品上傳到一些平臺，當(dāng)看到別人稱自己為大神，給作品點贊，他就會很開心。其實，這是設(shè)計師在乎自己作品被認(rèn)同的一種表現(xiàn)。

但在公司，設(shè)計師的表現(xiàn)受限于太多方面：市場環(huán)境、行業(yè)、用戶習(xí)慣等方面，設(shè)計師很難僅限于畫面的發(fā)揮，引導(dǎo)設(shè)計師更多關(guān)注到如何提升設(shè)計思維解決問題的能力。

最后，作為新晉的設(shè)計管理者明白團(tuán)隊中成員設(shè)置：20% 的優(yōu)秀設(shè)計師 +80% 的普通設(shè)計師，給予 20% 優(yōu)秀設(shè)計師的發(fā)揮空間，帶動 80% 普通設(shè)計師的積極性。不斷激勵大部分設(shè)計師，激發(fā)團(tuán)隊的潛能，實現(xiàn)組織目標(biāo)。

例如分享周會、短期榮譽激勵，讓大多數(shù)設(shè)計師都能獲得獎勵和榮譽：月評選最佳視覺效果作品、最具創(chuàng)新設(shè)計師、最佳分享者等，建立好的團(tuán)隊氛圍，肯定與鼓勵設(shè)計師的每天的努力和付出。

后續(xù)

周末在與 Z 溝通完后，他很認(rèn)同我提煉出他遇到的幾個問題，他說我?guī)退砬宄怂约旱墓芾硭悸贰Ｗ屛殷@訝的是他特別聰明，思考了一晚上后馬上就開始行動了，按照前面的 3 點先擺正了自己心態(tài)，規(guī)劃了年后團(tuán)隊需要做的設(shè)計目標(biāo)，并打算帶著這份規(guī)劃和他上級溝通。

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