王鎮雷：無論是個人還是團隊，良好的工作構成應該遵循631原則，即工作量中：
- 60%為基礎保障型工作，這部分是每天公司支付給你的薪水，特點是需求明確、重要性高，屬于地基；
- 30%為主動創造型工作，這部分是在合作中主動發現問題、機會并去解決，最終帶來價值增量；
- 10%為創新突破型工作，這部分是無中生有，雖然不是必需品，但一旦實現卻可以獲取大額收益。當然，這部分失敗率很高，投入產出比未必理想。
在這樣的結構下，團隊中的每一個人都應該做好必要的「向上管理」。
一、關于兩個問題
在每個季度或新階段開始時，嘗試問你的老板兩個問題：「你最想要的是什么？」以及「你最擔心的是什么？」。如果老板主動把自己的631規劃告訴大家是最好，但如果只闡述了工作內容沒有闡述工作性質，則應該自己有能夠發現的眼睛。
在開始工作前，了解當前團隊最大的機會點和最大的風險點，知道你自己的工作結構和團隊的整體工作結構之間的契合與差異，是非常重要的一件事。
通常，老板會設定一個團隊的目標規劃，把下面的同學按照經驗、能力和適應性放在合適的位置。最想要的，可能在10%，最擔心的，可能在60%。畢竟人都想要創新，也都要規避基礎風險。
如果這兩個點和你的工作目標重合，那就要全力完成「想要的」，全力避免「擔心的」。如果這兩個點和你都不契合，則要盡可能想辦法把現有手上的工作往這兩點去靠近，去幫助正在做那兩點的人，也盡可能讓自己參與進去。
這并不是讓我們「挑活兒干」，或只看有價值的事。而是要記得做非核心的、邊緣的事不可怕，可怕的是不知道核心在哪里，以及沒有往中心靠攏的意識。
二、關于「向老板抱怨」
互聯網環境，職場上的抱怨常常來源于上下游不靠譜、項目變化。網絡上常見的設計師和產品經理干仗就屬于因需求頻繁變化導致的協作矛盾。
不靠譜的現象會貫穿在整個631結構中，每一個環節都可能出現類似的問題。
已經評審過的需求頻繁變化，導致經常返工；
上游專業性不夠，無法提供有效準確的數據依據，都靠拍腦袋決定；
下游挑活嚴重，只選有價值的事做，基礎保障避而不談。
......
事實上，并不是只有你自己是優秀的，不是嗎？
當項目發生阻礙且短期無法解決時，正確的做法是向上級告知風險和可能的解決手段，以及現在的進度。錯誤的做法是，向周邊同事和老板「抱怨」境遇。
就我兩年半的工作經驗來看，一旦某個人在描述工作時「抱怨」占到一定比重，無論是在職還是面試，都不會給到好評價。
「抱怨」意味著感性占據上風，并且已經沒有明顯的解決備案了。
當心里覺得不爽時，告訴自己要冷靜，優先想想能不能把這種「不順」控制在自己這一層，還有沒有自己能做的事，不要拋給老板幫你解決。
三、關于預期管理
有時候，個人的工作結構可能和團隊有很大的隔閡。比如你的90%，正在完成團隊的60%，即都是基礎活。
有一段時間，朋友工作內容中，有超過50%的時間在做很瑣碎的事：幫業務做 PPT、畫飛機稿、走查還原度。看看季度之初定下的業務目標，和這些事有關的少之又少，卻又苦于無法拒絕。
此時，他和老板進行了一次溝通，內容很簡單——如果我把這些事做得井井有條，皆大歡喜，能否給到「優秀」的評價？
倘若老板的回答是肯定的，那就自然繼續安心處理，不用為瑣碎而心煩意亂。如果老板覺得這并不符合團隊的大方向，依然是屬于「雜事」，那就要考慮請老板出面拒絕一部分，或者和組內同事分攤。
拋開個人成長因素，只要滿足上級預期的方向，都應該有獲得好評的機會。而如果要你做一件到死也只有「良好」的事，顯然是不合理的。
同樣，如果你的90%，迎合的是團隊的30%和10%，則也要考慮投入產出比，避免因成功率不高導致最終全部落空。
另一方面，如果一件上級非常期待的事，在你手里發現了困難或者差錯，可能導致不好的后果，也必須第一時間和老板同步。即便這個困難可能最后被克服，也要讓他有心理準備，避免突如其來的「驚喜」。
四、關于非正式匯報
正式匯報沒什么好說的，搜集素材、制作精美的 PPT、反復練習。很多人不擅長的，其實是突發的「非正式匯報」 ——休息時間老板突然要「隨便看看方案」，或者你發送設計稿的郵件/群組中有老板存在。
非正式，意味著你的表述可能是不完整的。同時，非正式也意味著看的人的心態并不集中。
這最終會導致管中窺豹、以偏概全。
上周，朋友在一個匯報方案中寫道：「嘗試更多貨的表達」。朋友本意是「在設計方案中，嘗試對商品有更豐富、更顯眼的設計體現」，但老板在非正式匯報中卻誤以為「在頁面中放更多的商品坑位」。由于朋友書寫時的隨意、不正式，導致了誤解的發生。
職場中，尤其是向上匯報的機會和通道并不常有，我們應該盡可能時刻保持輸出物是嚴謹的。因為在非正式匯報中，一些人對你方案有了錯誤理解，甚至都不會給你解釋的機會。
日常的信任和判斷都是靠點滴積累起來的，正式匯報人人都會抓住，但非正式匯報則很容易被忽略。
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圖片素材作者：Hurca
「有效的團隊協作」
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