安排上了！超全面的設(shè)計(jì)總監(jiān)入門(mén)技能總結(jié)

是的你沒(méi)聽(tīng)錯(cuò)，由于你這幾年的努力和杰出的工作質(zhì)量，公司決定由你來(lái)管理設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)！或者，由于你之前豐富的工作經(jīng)歷和項(xiàng)目履歷，你空降成為了一家互聯(lián)網(wǎng)公司的設(shè)計(jì)總監(jiān)。這時(shí)你緊張大于興奮，面對(duì)你部下的設(shè)計(jì)師你竟然發(fā)抖了起來(lái)。我是誰(shuí)？我在哪兒？從一名設(shè)計(jì)師過(guò)渡到管理者絕對(duì)不簡(jiǎn)單，希望這篇文章對(duì)于剛剛過(guò)渡到管理崗位的萌新 leader 們有所啟發(fā)。寫(xiě)這篇文章時(shí)，我已經(jīng)從公司出來(lái)自己成立工作室，后來(lái)注冊(cè)了公司，到目前管理著一個(gè)最多十幾人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)過(guò)程中我也曾經(jīng)犯下過(guò)管理方面的錯(cuò)誤，弄得自己焦頭爛額。為了不讓這些錯(cuò)誤在您身上重復(fù)，我把我的經(jīng)驗(yàn)和方法寫(xiě)下來(lái)供您參考。

一、見(jiàn)面會(huì)

不論你是空降的總監(jiān)還是一路提拔上來(lái)的，做團(tuán)隊(duì)管理的第一步，當(dāng)然是和大家知會(huì)通氣了，開(kāi)一個(gè)短會(huì)是必要的。在這個(gè)會(huì)上你要明確身份，讓大家知道你是誰(shuí)、你的經(jīng)歷是怎樣的、你打算如何經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。建議不要太嚴(yán)肅，面帶微笑地讓大家覺(jué)得接下來(lái)的日子將是緊張充實(shí)并且高效的，每個(gè)人的努力在你這里都會(huì)獲得相應(yīng)的成長(zhǎng)和回報(bào)。然后你應(yīng)該簡(jiǎn)述你的工作方式，一般來(lái)說(shuō)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的工作方式是相對(duì)扁平的：不可以設(shè)置過(guò)多的管理人員。一般設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由設(shè)計(jì)總監(jiān)、負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目帶領(lǐng)設(shè)計(jì)師工作的組長(zhǎng)、負(fù)責(zé)對(duì)接大項(xiàng)目的接口人、設(shè)計(jì)師組成。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)不成形的初級(jí)團(tuán)隊(duì)會(huì)存在著分工不均、獎(jiǎng)罰不清、流程混亂等現(xiàn)象。你應(yīng)該宣布一些工作制度：比如分工將按照預(yù)估難度平均分配給不同的設(shè)計(jì)師、如果能出色地完成大項(xiàng)目和重要項(xiàng)目那么會(huì)獲得晉升或者年終獎(jiǎng) Bonus 等、你也會(huì)統(tǒng)一工作流程，例如設(shè)計(jì)稿均由組長(zhǎng)或總監(jiān)審核后才可發(fā)出給其他部門(mén)。沒(méi)有規(guī)則，游戲?qū)⒆兊脽o(wú)法進(jìn)行，你的規(guī)則應(yīng)該是明確并且清晰的。如果你是空降的話(huà)，還要處理好和之前代理管理的設(shè)計(jì)師的關(guān)系：仿佛狼群中新的狼王面對(duì)老狼王一樣，你應(yīng)該指出只要工作成績(jī)優(yōu)異，他仍然有自己向上發(fā)展的空間，避免他產(chǎn)生消極情緒。但是你仍然需要讓他知道，他屬于你的團(tuán)隊(duì)，他是你團(tuán)隊(duì)的一員，不能凌駕于你，更不能凌駕于你制定的規(guī)則之上。

△ 見(jiàn)面會(huì)的意義

1. 心態(tài)調(diào)整

如果僅僅是聘請(qǐng)一名設(shè)計(jì)師，那么公司何必花這么多錢(qián)找你來(lái)？所以請(qǐng)您千萬(wàn)要明確：自己不再是一個(gè)只需要對(duì)自己負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)師，你需要關(guān)注上層的想法，需要關(guān)注自己團(tuán)隊(duì)成員的心思。你是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的 leader，要讓公司認(rèn)為設(shè)計(jì)部門(mén)工作有紀(jì)律、產(chǎn)出有品質(zhì)；也要讓自己團(tuán)隊(duì)成員每一天都開(kāi)心并且愿意為工作付出百分之百的努力。

2. 保護(hù)我方設(shè)計(jì)師

如果在一個(gè)公司里，不同部門(mén)有各自團(tuán)隊(duì)的利益。各方 leader 都會(huì)努力保護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)，有時(shí)也會(huì)因?yàn)檫@種行為產(chǎn)生分歧。比如：某部門(mén)為了節(jié)省自己成員時(shí)間要求設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)之外的工作，這時(shí)作為設(shè)計(jì)部門(mén) leader 的你也許應(yīng)該站出來(lái)說(shuō) NO。還有的時(shí)候?yàn)榱吮M量縮短工期會(huì)壓縮設(shè)計(jì)的時(shí)間，這時(shí)候你還需要站出來(lái)告訴他們：最好和最快的交集是零。如果一個(gè)設(shè)計(jì)部門(mén) leader 是一位好好先生，那么很容易讓自己團(tuán)隊(duì)的成員在工作中遇到很多困難。如果設(shè)計(jì)稿遲遲確定不下來(lái)，你也需要跟進(jìn)，有的時(shí)候其他部門(mén)的人員不明白如何來(lái)定稿，甚至?xí)鰩资说奈⑿湃簛?lái)「群定」，這也需要 leader 出面來(lái)解決，告訴他們從產(chǎn)品方面定稿，并且盡量派出他們的接口人而不是全員來(lái)定稿，修改意見(jiàn)要統(tǒng)一。

3. 「教他（她）作圖還不如我自己做得快」

我當(dāng)然知道作為一名 leader 您一定是一位合格的設(shè)計(jì)師。只是你除了自己能干之外也要能教人，不要覺(jué)得教自己的成員還不如拿過(guò)來(lái)自己做得快。我想起來(lái)司馬懿得知諸葛亮事必躬親所有事情之后就說(shuō)諸葛亮快完蛋了。沒(méi)錯(cuò)，好的 leader 不是任何事都自己干就是好，好的 leader 是因?yàn)樗拇嬖谡麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都變好了。你需要告訴成員們什么是好的，為什么是好的，怎么做才能做得和你一樣好。等他徹底掌握了，你就有兩個(gè)你、三個(gè)你了。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)水平都提高了。那么為什么不認(rèn)真教會(huì)每一位設(shè)計(jì)師呢？

4. 你需要有老板思維

在一定程度上你也代表著公司的利益。你的陋習(xí)一定要從自身就改掉，如果你習(xí)慣遲到早退、你習(xí)慣上班時(shí)間干私事，那么請(qǐng)你回頭，你聰明的隊(duì)員一定也會(huì)有樣學(xué)樣的。既然代表了公司的利益，你就要以身作則讓每個(gè)成員都看到設(shè)計(jì)師應(yīng)該有的敬業(yè)精神。然后你也要時(shí)刻思考設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)怎么樣能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，怎么能夠讓公司的設(shè)計(jì)更具有品質(zhì)。

二、團(tuán)隊(duì)管理

1. 招聘流程

團(tuán)隊(duì)如果需要增加人手或者由于設(shè)計(jì)師離職需要補(bǔ)充人員，就要進(jìn)入招聘流程。招聘的渠道有很多，相信大家也比較熟悉一些招聘網(wǎng)站和應(yīng)用。一般公司都會(huì)有企業(yè)賬號(hào)和人力資源部門(mén)，所以發(fā)布招聘信息通常不需要你來(lái)親自操作，但是你需要幫助 HR 書(shū)寫(xiě) JD（職業(yè)描述）等。作為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，篩選設(shè)計(jì)師時(shí)主要是通過(guò)作品集的質(zhì)量來(lái)評(píng)判的。如果總監(jiān)從業(yè)時(shí)間夠久，通過(guò)作品的呈現(xiàn)、設(shè)計(jì)說(shuō)明、甚至是作品集的包裝都可以迅速了解到對(duì)方的詳細(xì)狀況，甚至可以猜出對(duì)方工作年限、所學(xué)專(zhuān)業(yè)、性格和類(lèi)型等。所以選拔人才首先要篩選作品集。其次從個(gè)人簡(jiǎn)歷中的從業(yè)時(shí)間也可以判斷對(duì)方是否合適，如果一個(gè)設(shè)計(jì)師有頻繁跳槽的經(jīng)歷，那么他很可能在我們團(tuán)隊(duì)中也不會(huì)太穩(wěn)定。所以這里也建議一下找工作的朋友：跳槽須謹(jǐn)慎。當(dāng)然在職業(yè)經(jīng)歷上欺詐更是不可取的，一般大中型公司都會(huì)聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的背景調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)即將入職的員工進(jìn)行調(diào)查，或必須要求出具薪資證明或者銀行流水。

2. 職級(jí)系統(tǒng)

一個(gè)隊(duì)伍只要大于十人，就無(wú)法憑借一己之力和個(gè)人魅力來(lái)管理了。你需要建立一個(gè)制度來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，職級(jí)系統(tǒng)就是一個(gè)很好的通道。職級(jí)系統(tǒng)一般來(lái)說(shuō)是由 HR 部門(mén)發(fā)起的，如果我們需要建立職級(jí)系統(tǒng)也需要事先和 HR 部門(mén)溝通協(xié)調(diào)，可由 HR 部門(mén)協(xié)同制定職級(jí)系統(tǒng)和權(quán)限。職級(jí)系統(tǒng)的核心就是為不同能力和工作經(jīng)歷的設(shè)計(jì)師制定級(jí)別。比如騰訊、阿里就有完備的職級(jí)系統(tǒng)：如某設(shè)計(jì)師在騰訊的職級(jí)是 D2.3，可以推斷出他在騰訊大概的一個(gè)水平和待遇。每位設(shè)計(jì)師每年有晉級(jí)機(jī)會(huì)，如果晉級(jí)成功級(jí)別也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整，每個(gè)級(jí)別會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪資范圍、年終獎(jiǎng)和各方面福利待遇水平。那么如何晉級(jí)呢？由需晉級(jí)的設(shè)計(jì)師以 PPT 配合講述的形式對(duì)過(guò)去季度中的工作進(jìn)行述職，然后評(píng)委們判斷該員工是否到達(dá)了晉升下一個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)委可以是設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的總監(jiān)與負(fù)責(zé)人。職級(jí)系統(tǒng)另一個(gè)好處就是較為客觀地規(guī)定了新員工與老員工的薪資范圍和待遇水平，避免出現(xiàn)人心不平衡的狀況。

3. 工作流程

設(shè)計(jì)師最怕的就是工作流程不明確，這樣比工作壓力大都難以忍受。永遠(yuǎn)不要嘗試?yán)芏嗳诉M(jìn)行微信群過(guò)稿的方式。微信群里人員混雜，根本無(wú)法形成統(tǒng)一意見(jiàn)，設(shè)計(jì)師也會(huì)感覺(jué)到困惑和無(wú)力。也不要直接讓設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)接，在設(shè)計(jì)還沒(méi)有做到理想標(biāo)準(zhǔn)的情況下根據(jù)非美術(shù)專(zhuān)業(yè)人士的意見(jiàn)調(diào)整也會(huì)讓設(shè)計(jì)師陷入困惑。所以我們需要確定定稿的流程。如果團(tuán)隊(duì)較小，由總監(jiān)來(lái)定稿比較妥當(dāng)。如果團(tuán)隊(duì)超過(guò)十人，可以設(shè)置小組組長(zhǎng)，小組組長(zhǎng)對(duì)組員的設(shè)計(jì)直接負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)部門(mén)內(nèi)部定稿可以保證設(shè)計(jì)輸出的質(zhì)量，保證公司其他部門(mén)對(duì)設(shè)計(jì)部門(mén)工作質(zhì)量的認(rèn)可。

下面讓我們來(lái)了解一下什么是接口人。一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)需要接口人的存在：接口人負(fù)責(zé)對(duì)接項(xiàng)目和進(jìn)行時(shí)間管理，這個(gè)位置必須是一位邏輯清晰、熟悉業(yè)務(wù)、思維完整、善于表達(dá)的人。接口人可以請(qǐng)對(duì)本項(xiàng)目熟悉或者對(duì)對(duì)接部門(mén)熟悉的有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師兼任。如果設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部定稿了，方可允許設(shè)計(jì)師發(fā)于產(chǎn)品部門(mén)繼續(xù)過(guò)稿和對(duì)接。中間一切的流程重要環(huán)節(jié)一定要督促設(shè)計(jì)師郵件確認(rèn)，不可口頭確認(rèn)，避免發(fā)生羅生門(mén)事件。在順利接下了需求后應(yīng)該詢(xún)問(wèn)設(shè)計(jì)師完成該需求預(yù)估需要多長(zhǎng)時(shí)間，并且定期詢(xún)問(wèn)設(shè)計(jì)進(jìn)行程度，這樣可以有效地把控項(xiàng)目節(jié)奏，避免因?yàn)榱鞒坍a(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)現(xiàn)象。

△ 接口人的職責(zé)

4. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

每個(gè)月可以定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，可以選在周五下班或者周六。團(tuán)隊(duì)建設(shè)簡(jiǎn)單地說(shuō)來(lái)就是為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力開(kāi)展的娛樂(lè)活動(dòng)，比如：燒烤、K歌、爬山、旅行等。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)你大可放下工作上的嚴(yán)肅帶著大家玩。你需要照顧全組人的感受，比如有些員工可能比較內(nèi)向，好的 Leader 一定會(huì)照顧到他們并打開(kāi)他們的話(huà)題；控制場(chǎng)面，不要讓員工在團(tuán)建時(shí)爭(zhēng)吵或者起沖突等。當(dāng)然還有付錢(qián)啦，要讓你的團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得有你在就有安全感。總之團(tuán)隊(duì)建設(shè)中要讓團(tuán)隊(duì)更有凝聚力，讓同事之間相處更加融洽。

5. 離職員工管理

離職不一定非要魚(yú)死網(wǎng)破，嘗試在每次團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)邀請(qǐng)離職的同事一起來(lái)玩，因?yàn)殡x職員工一般還會(huì)與你團(tuán)隊(duì)中的員工保持友誼，何不讓大家都在一起快樂(lè)地玩耍呢？我曾經(jīng)就職過(guò)騰訊公司，每年還會(huì)給離職員工發(fā)一些禮物和紀(jì)念品，這樣即使員工離開(kāi)了團(tuán)隊(duì)，仍然會(huì)覺(jué)得以這段經(jīng)歷為榮。而有些公司仿佛離職員工就是間諜或敵人，會(huì)讓人傷心。所以讓我們團(tuán)隊(duì)更加溫暖吧！

三、時(shí)間管理

現(xiàn)在讓我們來(lái)談?wù)勗O(shè)計(jì)師的時(shí)間管理。其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)屬下的設(shè)計(jì)師有時(shí)效率很低，甚至?xí)诠ぷ鲿r(shí)間無(wú)所事事因而刷起淘寶或者微博來(lái)！等項(xiàng)目快收尾時(shí)又忙得一塌糊涂，對(duì)你怨聲載道工作太多了。掌握時(shí)間管理可以更高效地利用好工作時(shí)間、抓住工作的重點(diǎn)。作為總監(jiān)你應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員管理好自己的時(shí)間。時(shí)間管理就是有效地使用工作時(shí)間的一種方式，有關(guān)時(shí)間管理的研究已有很久的歷史了，農(nóng)耕文明時(shí)代人類(lèi)就有了時(shí)間管理的需求：當(dāng)時(shí)人類(lèi)為了照顧作物，需要按照作物的休養(yǎng)生息來(lái)規(guī)劃自己的作息時(shí)間。后來(lái)的工業(yè)時(shí)代建立的工廠(chǎng)更要求人類(lèi)安排好工作時(shí)間增強(qiáng)效率。現(xiàn)在是信息時(shí)代，我們的生活被各種信息充斥著，干擾我們產(chǎn)能的是無(wú)用的信息：正在專(zhuān)注設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師突然手機(jī)叮咚一響，這時(shí)自然難免分心而無(wú)法立即回到工作狀態(tài)。現(xiàn)代人一天八小時(shí)的工作里至少會(huì)有三四個(gè)小時(shí)是非常無(wú)效的，大多是因?yàn)樾畔⒏蓴_和無(wú)法專(zhuān)心造成的。以下的一些時(shí)間管理方法，可以傳達(dá)給設(shè)計(jì)師，讓每位設(shè)計(jì)師自己管理好自己的時(shí)間。

1. 待辦事項(xiàng)列表

時(shí)間管理的方法經(jīng)歷了四次變革：第一次變革標(biāo)志是便條的流行，人們開(kāi)始關(guān)注時(shí)間管理而使用便條來(lái)記錄自己應(yīng)該做的事兒；第二次變革主要是時(shí)間表的流行，大家開(kāi)始關(guān)注對(duì)未來(lái)時(shí)間的規(guī)劃；第三次變革就是我們現(xiàn)在最流行的方法，強(qiáng)調(diào)一個(gè)時(shí)間點(diǎn)幾個(gè)任務(wù)的優(yōu)先級(jí)；第四次變革更加關(guān)注個(gè)人時(shí)間的管理。待辦事件列表屬于第二次變革，也就是把我們要做的事情和未來(lái)要做的事情寫(xiě)在一張紙上，然后完成一個(gè)就打鉤。別看這個(gè)做法很簡(jiǎn)單，但是卻是非常好用的時(shí)間管理方式。待辦事項(xiàng)列表又叫 To do list，在 iPhone 的預(yù)設(shè)程序里就有待辦事項(xiàng)列表。您現(xiàn)在就可以用起來(lái)：把所有需要做的事情列在上面，完成就消除一行。

2. 帕累托原則四象限

有的設(shè)計(jì)師總會(huì)問(wèn)我：為什么我每天那么努力了，每個(gè)季度末領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為我什么也沒(méi)做？還有些產(chǎn)品經(jīng)理也問(wèn)我，為什么設(shè)計(jì)師總是有拖延癥？那么除了待辦事件列表之外，我最想介紹的，就是帕累托原則。這個(gè)原則可以幫助設(shè)計(jì)師們把工作分成四份：重要且緊急、緊急不重要、重要不緊急、不緊急不重要。帕累托原則是19世紀(jì)意大利的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)理念：百分之八十的工作是負(fù)擔(dān)，只有百分之二十的工作才是起決定性作用的。我們要把精力集中在重要的事情上。

重要且緊急。比如公司馬上要上線(xiàn)的 APP 產(chǎn)品，老板極其看重，并且時(shí)間緊迫，今天就要上線(xiàn)。重要且緊急的事情優(yōu)先處理。這種項(xiàng)目往往是團(tuán)隊(duì)看中并且對(duì)公司會(huì)帶來(lái)很高的回報(bào)或者戰(zhàn)略性的意義的。

緊急不重要。在你設(shè)計(jì)重要的 APP 設(shè)計(jì)圖然后準(zhǔn)備今天就上線(xiàn)的時(shí)候，同時(shí)運(yùn)營(yíng)跑過(guò)來(lái)說(shuō)：設(shè)計(jì)師快快快！我們有一個(gè)馬上要上線(xiàn)的運(yùn)營(yíng)圖需要做！趕緊幫我做吧！那么我們?cè)谕瓿闪酥匾揖o急的事情后，再來(lái)完成這種需求。在互聯(lián)網(wǎng)公司里，每個(gè)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的人都會(huì)特意強(qiáng)調(diào)非常急，設(shè)計(jì)師容易把急當(dāng)做重要來(lái)處理，因而耽誤了更重要的事情。我記得自己剛畢業(yè)的時(shí)候就犯了類(lèi)似的錯(cuò)誤，耽誤了重要且緊急的事情而趕出來(lái)了一個(gè)可有可無(wú)的圖。

重要不緊急。這類(lèi)事情往往會(huì)被設(shè)計(jì)師排到著急的事情后面因而耽誤了進(jìn)程。這類(lèi)需求的主要特點(diǎn)是不可能在短時(shí)間內(nèi)趕出來(lái)，千萬(wàn)不要被急活耽誤了重要項(xiàng)目的進(jìn)度。這種項(xiàng)目就比如說(shuō)公司需要設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品，但是這個(gè)產(chǎn)品下個(gè)月才上線(xiàn)。而周?chē)际谴咧阃瓿芍惫ぷ鞯娜耍憔鸵煌显偻稀５鹊竭@個(gè)重量級(jí)產(chǎn)品要上線(xiàn)時(shí)，你匆匆趕出來(lái)。

不緊急不重要。這類(lèi)需求能放則放，能拖則拖。時(shí)間是最好的解藥，也許需求方忘了也就不需要做了，把工作時(shí)間騰給真正需要你玩命的項(xiàng)目里。不緊急也不重要的項(xiàng)目你可以估計(jì)出來(lái)：比如一些還沒(méi)有確定的輔助圖形，還沒(méi)有策劃的設(shè)計(jì)等等。

當(dāng)你把事情按照需求的清晰度、需求方的時(shí)間點(diǎn)、整個(gè)項(xiàng)目的目的性分成以上四種類(lèi)別以后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)有很多工作不需要立馬完成或者根本不需要做。這樣可以把時(shí)間騰給重要的項(xiàng)目。作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，你有可能是記不得一些不緊急也不重要的項(xiàng)目的，如果一個(gè)設(shè)計(jì)師一年到頭都在忙碌不緊急不重要的項(xiàng)目，那當(dāng)然他在你眼里就是無(wú)所作為的了。

3. 番茄鐘工作法

番茄工作法是一個(gè)有趣的時(shí)間管理法，是由弗朗西斯科·西里洛于1992年創(chuàng)立的一種時(shí)間管理方法。番茄工作法的來(lái)由是一個(gè)塑料的番茄外觀的實(shí)體鬧鐘。但是發(fā)展到現(xiàn)在很多 APP 程序都可以代替，大家也就不用真的去買(mǎi)一個(gè)番茄放在桌子上了。番茄工作法會(huì)讓你選擇一個(gè)待完成的需求，將番茄時(shí)間設(shè)為25分鐘，專(zhuān)注作圖，中途不允許做任何與該任務(wù)無(wú)關(guān)的事，你不能看視頻，不要和同事說(shuō)話(huà)，不要看手機(jī)。直到番茄時(shí)鐘響起，然后在紙上畫(huà)一個(gè)X短暫休息（5分鐘），每4個(gè)番茄時(shí)段可以休息十五分鐘。這樣做的好處就是我們會(huì)有25分鐘完全專(zhuān)注的時(shí)間，而且身體也會(huì)形成記憶。番茄工作法極大地提高了工作的效率，還會(huì)有意想不到的成就感。我在工作中就經(jīng)常使用番茄鐘工作法來(lái)做設(shè)計(jì)。

△ 番茄鐘工作原理

舉一個(gè)番茄鐘工作法的例子：我在每天到工位的時(shí)候規(guī)劃今天要完成的幾個(gè)需求，把需求寫(xiě)在我的待辦事項(xiàng)里。然后設(shè)定我的番茄鐘（手機(jī)定時(shí)器、番茄鐘軟件、鬧鐘等），時(shí)間是25分鐘。然后我開(kāi)始完成第一個(gè)需求，直到第一個(gè)番茄鐘響鈴（25分鐘到）。當(dāng)我完成需求時(shí)，在列表里該項(xiàng)任務(wù)上畫(huà)個(gè)X。然后休息五分鐘，我起來(lái)活動(dòng)一下、喝口水、上個(gè)廁所等等。沒(méi)錯(cuò)，番茄鐘運(yùn)行時(shí)盡量廁所都不上。之后，我開(kāi)始下一個(gè)番茄鐘，繼續(xù)完成任務(wù)。一直循環(huán)下去，直到列表變?yōu)榭瞻住?/p>

番茄工作法有一些注意的事項(xiàng)：第一，每個(gè)番茄時(shí)間（25分鐘）不可以打斷，不存在半個(gè)或一個(gè)半番茄時(shí)間。一個(gè)番茄就是一個(gè)，切了就流湯了。第二，番茄時(shí)間內(nèi)如果做與任務(wù)無(wú)關(guān)的事情，比如看會(huì)兒購(gòu)物APP，那么這個(gè)番茄時(shí)間作廢。第三，非工作時(shí)間不要使用番茄工作法。比如玩局手機(jī)游戲什么的，番茄工作法只適合工作使用。第四，不要和同事的番茄時(shí)間段比較，比較會(huì)產(chǎn)生嫉妒心而產(chǎn)生「刷番茄時(shí)間」的錯(cuò)誤。

番茄鐘的打斷：在某個(gè)番茄鐘的過(guò)程里，如果突然想起要做什么事情怎么辦呢？如果是非做不可的話(huà)，比如領(lǐng)導(dǎo)叫你去談話(huà)，或者家里有急事等，那么可以停止這個(gè)番茄鐘并宣告它作廢（就算還剩1分鐘就結(jié)束了），去完成這件事情，之后再重新開(kāi)始同一個(gè)番茄鐘。如果不是必須馬上去做的話(huà)，在列表里該項(xiàng)任務(wù)后面標(biāo)記逗號(hào)（表示打擾），等搞定以后再新設(shè)置一個(gè)番茄鐘。

4. GTD

GTD，是 Getting Things Done 的縮寫(xiě)。來(lái)自于 David Allen 的一本暢銷(xiāo)書(shū)《Getting Things Done》即搞定事情的方法。GTD 的基本方法： 收集、整理、組織、回顧與行動(dòng)五個(gè)步驟。把我們要做的事情分解成五個(gè)步驟。GTD 和番茄鐘工作法都屬于第三次時(shí)間管理變革。GTD 的主要精神就是把我們要做的事情分組整理和回顧。GTD 和番茄鐘相比更適合每天需要處理十件事情以上的人。

收集：把你的所有需要完成的需求都列出來(lái)，放進(jìn)盒子中，這個(gè)盒子可以用電腦的文件夾或者紙條代替，關(guān)鍵在于把一切項(xiàng)目趕出大腦，記錄下所有的工作。

整理：把所有需要完成的需求放入盒子之后，定期進(jìn)入盒子里看看哪些還沒(méi)搞定，然后思考這些需要完成的需求按是否可以現(xiàn)在就完成，對(duì)于不能做完的設(shè)計(jì)，可以分為需要查找資料、需要設(shè)計(jì)草圖、即將完成等類(lèi)別，然后再想哪些可以在半天內(nèi)完成，如果有就拿出來(lái)把它迅速解決掉。

組織：組織是 GTD 中的核心步驟，組織主要分成對(duì)參考資料的組織和對(duì)下一步行動(dòng)的組織兩種。對(duì)參考資料的組織主要就是建立一個(gè)管理系統(tǒng)來(lái)對(duì)我們需要使用的資料和素材進(jìn)行整理，而對(duì)下一步行動(dòng)的組織則可分為：下一步清單、等待清單和未來(lái)清單。

回顧：回顧是 GTD 中的一個(gè)重要步驟，一般需要每周進(jìn)行回顧與檢查，通過(guò)回顧及檢查你的所有清單并進(jìn)行更新，而且在回顧的同時(shí)可能還需要進(jìn)行未來(lái)一周的計(jì)劃工作。

行動(dòng)：根據(jù)你時(shí)間的多少，精力情況以及重要性來(lái)選擇清單上的事項(xiàng)來(lái)行動(dòng)。

四、會(huì)議制度

有個(gè)理論叫「會(huì)議有毒」，大意是：如果一個(gè)會(huì)議大于10人，那么一定會(huì)有人全程不相關(guān)，那么就會(huì)造成時(shí)間的浪費(fèi)。但是有些會(huì)議還是必須設(shè)置的，會(huì)議也是保證團(tuán)隊(duì)健康的一個(gè)方法。為此以下介紹幾種會(huì)議的方式和流程。

1. 晨會(huì)

部分團(tuán)隊(duì)選擇每天早晨進(jìn)行十分鐘晨會(huì)，晨會(huì)主要是每個(gè)人陳述給你當(dāng)日的工作。晨會(huì)建議全程站立而不是在會(huì)議室坐在舒適的椅子上懶洋洋地進(jìn)行。晨會(huì)時(shí)如果發(fā)現(xiàn)工作不均衡或者有些員工沒(méi)有分配工作，你需要及時(shí)地調(diào)配和分配工作，不要把壓力放在一個(gè)人上。對(duì)了，不要搞混淆了，我不是讓大家像理發(fā)店一樣清晨喊口號(hào)，而是利用早晨的時(shí)間確定好一天的工作量。晨會(huì)在工作較為繁忙或者團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定時(shí)也可以取消，并不是必選項(xiàng)。

△ 設(shè)計(jì)師的會(huì)議 by rawpixel

2. 夕會(huì)

如果團(tuán)隊(duì)目前狀況非常復(fù)雜，人員工作分配不均，光憑借晨會(huì)無(wú)法梳理好流程時(shí)，你也可以采取一段時(shí)間晨會(huì)+夕會(huì)的方式來(lái)糾正一些工作的問(wèn)題。夕會(huì)顧名思義是在下班前開(kāi)的十分鐘會(huì)議，同樣采取站立形式，由總監(jiān)主持，每人輪流陳述今天工作的進(jìn)度和遇到的問(wèn)題。如果遇到了一些問(wèn)題你也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決。當(dāng)然晨會(huì)和夕會(huì)一共會(huì)占用全天工作時(shí)間的二十分鐘左右，有些成員可能會(huì)表現(xiàn)出對(duì)會(huì)議比較抗拒，所以如果團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，也可以減少這些會(huì)議。

3. 季會(huì)

我們把一年分成四個(gè)季度，即 Q1、Q2、Q3、Q4。每個(gè)季度長(zhǎng)度為3個(gè)月，每個(gè)季度結(jié)束時(shí)都會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)手過(guò)的項(xiàng)目進(jìn)行一個(gè) review。這個(gè)工作非常重要，因?yàn)槁L(zhǎng)的時(shí)間會(huì)把設(shè)計(jì)師的激情磨平，每個(gè)季度結(jié)束時(shí)讓設(shè)計(jì)師們看到自己在團(tuán)隊(duì)中所處的水平和所有人的工作量對(duì)于那些積極工作的設(shè)計(jì)師非常有刺激作用。這個(gè)會(huì)議由你組織，需要有助手來(lái)負(fù)責(zé)做記錄，每位設(shè)計(jì)師呈現(xiàn)自己一個(gè)季度的工作并做工作報(bào)告。你可以為每位設(shè)計(jì)師進(jìn)行打分，這個(gè)分?jǐn)?shù)在年終相加可以評(píng)出優(yōu)秀員工和晉升名單。

△ 不同會(huì)議針對(duì)的目標(biāo)也不同

五、敏捷開(kāi)發(fā)

現(xiàn)在你發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司和你的部門(mén)格格不入：除了設(shè)計(jì)部門(mén)之外的研發(fā)部門(mén)使用敏捷開(kāi)發(fā)和最小化可用產(chǎn)品來(lái)管理團(tuán)隊(duì)和驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品，那么作為協(xié)作部門(mén)的 leader，你有必要知道什么是 MVP、什么是敏捷開(kāi)發(fā)。然后甚至可以將敏捷開(kāi)發(fā)中適合團(tuán)隊(duì)的管理方法帶入設(shè)計(jì)組。

1. 最小化可用產(chǎn)品 MVP

我們之前介紹過(guò)大公司的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該有用研部門(mén)研究用戶(hù)、交互設(shè)計(jì)師優(yōu)化原型等。但是很多公司人員并不齊備。其實(shí)，絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目初始階段是不太清楚用戶(hù)真實(shí)的需求是什么的，并且也沒(méi)有資源去研究用戶(hù)。因?yàn)榻⒁恢в醚袌F(tuán)隊(duì)的經(jīng)費(fèi)是比較巨大的。那么一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司是如何確定用戶(hù)需求的呢？了解一下最小化可用產(chǎn)品。最小化可用產(chǎn)品（Minimum Viable Product，簡(jiǎn)稱(chēng)MVP）是一種避免開(kāi)發(fā)出用戶(hù)并不真正需要的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)策略。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，團(tuán)隊(duì)快速地構(gòu)建出符合產(chǎn)品預(yù)期功能的最小功能，比如微信的最小可用功能應(yīng)該是基于通訊錄聊天、支付寶的最小可用功能應(yīng)該是掃碼付款。而微信的朋友圈和支付寶的訂閱號(hào)等都屬于附加功能。如果我們是以上兩個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)始人，如果我們沒(méi)有用戶(hù)研究的條件，那么就簡(jiǎn)單描繪一個(gè)用戶(hù)故事，即用戶(hù)使用我們的產(chǎn)品和用戶(hù)的畫(huà)像，然后把最小化可用產(chǎn)品做出來(lái)。舉微信的例子，那就是一個(gè)進(jìn)入后同步通訊錄可以語(yǔ)音聊天的應(yīng)用程序。其他功能都沒(méi)有，僅僅是核心功能，然后放到市場(chǎng)上看用戶(hù)的反應(yīng)。如果用戶(hù)接受了核心功能，那么我們可以圍繞著核心功能打造比如發(fā)圖片、朋友圈、表情等附屬功能。如果用戶(hù)連最小化可用功能都沒(méi)有接受，那么代表產(chǎn)品需要重新思考。

2. 敏捷開(kāi)發(fā)

同樣，介紹一下小規(guī)模互聯(lián)網(wǎng)公司常用的工作方法：敏捷開(kāi)發(fā)。1986年，竹內(nèi)弘高和野中郁次郎闡述了一種新的工作方法，這個(gè)方法能夠提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，他們將這種新的方法用橄欖球里的術(shù)語(yǔ)命名。后來(lái)這種工作模式被國(guó)外很多團(tuán)隊(duì)推崇，一時(shí)間在國(guó)內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)公司非常火爆。這就是我想介紹的工作方法：Scrum 敏捷開(kāi)發(fā)。敏捷開(kāi)發(fā)主要應(yīng)用在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中比較多，設(shè)計(jì)師也是其中一個(gè)角色。一般來(lái)說(shuō)，如果你的團(tuán)隊(duì)是三人左右，那么可能設(shè)計(jì)師會(huì)被劃分成敏捷開(kāi)發(fā)里的一個(gè)成員。如果你的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)師們不太擅長(zhǎng)時(shí)間管理，也可以在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部使用敏捷開(kāi)發(fā)工作方法。

3. 敏捷開(kāi)發(fā)中的角色 Role

在敏捷開(kāi)發(fā)中有不同的角色。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 Product Owner： 一般是產(chǎn)品經(jīng)理?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)協(xié)調(diào)和解決每個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的問(wèn)題，基本上和產(chǎn)品經(jīng)理本身的工作很相似。團(tuán)隊(duì)主管 Scrum Master： 這個(gè)職位一般是由團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)或者項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)解決開(kāi)發(fā)過(guò)程中的疑問(wèn)，同樣要對(duì)時(shí)間節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì) Team: 開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)是剩下的所有人：設(shè)計(jì)師、測(cè)試人員、程序員等。

4. 敏捷開(kāi)發(fā)中的User Story

每一個(gè)需求被稱(chēng)為 user story，即用戶(hù)故事。這樣做的好處是保證每個(gè)需求都是以用戶(hù)為中心設(shè)計(jì)的。比如產(chǎn)品經(jīng)理希望完成一個(gè)分享功能，那么應(yīng)該描述為「某用戶(hù)在使用相冊(cè)功能時(shí)希望可以分享這張圖片，因此需要分享功能」。在敏捷開(kāi)發(fā)中通常用戶(hù)故事并不是由用戶(hù)調(diào)研得來(lái)的，而是根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的判斷和用戶(hù)畫(huà)像而來(lái)。

5. 敏捷開(kāi)發(fā)中的優(yōu)先級(jí)

類(lèi)似我們上文介紹的時(shí)間管理方法，需求需要根據(jù)優(yōu)先級(jí)排序。優(yōu)先完成重要且緊急的需求，然后排序。這個(gè)過(guò)程由PO來(lái)完成。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人來(lái)劃分每個(gè)需求的不同權(quán)重，優(yōu)先完成重要且緊急的。

6. 敏捷開(kāi)發(fā)中的沖刺 Sprint

橄欖球不是要瘋跑嗎？所以用來(lái)比喻產(chǎn)品的研發(fā)階段很合適。每個(gè)沖刺的時(shí)間由團(tuán)隊(duì)共同決定。一般來(lái)說(shuō)是半個(gè)月或者一個(gè)月，比如某產(chǎn)品的新版本迭代沖刺。在沖刺之前，會(huì)開(kāi)計(jì)劃會(huì) （Sprint Planning Meeting）。這個(gè)會(huì)是在每個(gè)沖刺之初，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（產(chǎn)品經(jīng)理）講解需求，并由開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行估算的計(jì)劃會(huì)議。這個(gè)會(huì)的職責(zé)就是每個(gè)角色（包括設(shè)計(jì)師）確定好自己需要完成的任務(wù)和交付時(shí)間。然后全體的需求都要在這個(gè)沖刺內(nèi)完成不得延期。在沖刺開(kāi)始后不允許產(chǎn)品經(jīng)理額外增加需求。

7. 敏捷開(kāi)發(fā)中的例會(huì)

在沖刺階段，每一天都會(huì)舉行項(xiàng)目狀況會(huì)議，被稱(chēng)為「每日站立會(huì)議」。會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，遲到者常常會(huì)制定懲罰措施，比如做俯臥撐等。所有人需要站著開(kāi)會(huì)，不管團(tuán)隊(duì)規(guī)模都只能十五分鐘完事。在會(huì)議上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員需要回答三個(gè)問(wèn)題：今天你完成了哪些工作？明天你打算做什么？完成你的目標(biāo)是否存在什么障礙。Scrum Master 需要記下這些障礙并幫助解決。每一個(gè)沖刺完成后，都會(huì)舉行一次沖刺回顧，在會(huì)議上所有團(tuán)隊(duì)成員都要反思沖刺中自己的問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)。會(huì)議的時(shí)間限制在4小時(shí)。

8. 產(chǎn)品需求池Product Backlog

產(chǎn)品需求池就是我們把需求分為：未開(kāi)始的、進(jìn)行中的、審核中的、完成四個(gè)大分類(lèi)然后進(jìn)行管理的一種方式。在工作當(dāng)中其實(shí)很多時(shí)候都會(huì)被多線(xiàn)程的任務(wù)搞糊涂了，如果應(yīng)用了產(chǎn)品的需求池方法就可以輕易地管理工作了。作為一個(gè)總監(jiān)可以為十人內(nèi)的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一建立一個(gè)產(chǎn)品需求池板，使用一面空白的墻和便利貼就可以。然后把這個(gè)板子劃分為四個(gè)區(qū)域，把不同的需求寫(xiě)上認(rèn)領(lǐng)的人員貼到相對(duì)應(yīng)的位置（比如：公司網(wǎng)站首頁(yè)設(shè)計(jì) 重要且緊急 預(yù)估時(shí)間：3天 設(shè)計(jì)師：小張 貼在未開(kāi)始處）。誰(shuí)有多少個(gè)在完成的項(xiàng)目，誰(shuí)吃的工作量最多，誰(shuí)現(xiàn)在在做無(wú)關(guān)緊要的項(xiàng)目所有人都可以一覽無(wú)余。

△ 便利貼形式的產(chǎn)品需求池 by Daria Nepriakhina

△ 電子版的產(chǎn)品需求池

六、提供進(jìn)步通道

一個(gè)設(shè)計(jì)師在工作中其實(shí)長(zhǎng)期會(huì)處于輸出的狀態(tài)。公司花了金錢(qián)來(lái)雇設(shè)計(jì)師，當(dāng)然不是讓我們來(lái)「成長(zhǎng)」的。公司提供薪資，設(shè)計(jì)師提供優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，這是最起碼的公平。那么在工作上你無(wú)法被「帶」（很多設(shè)計(jì)師竟然求職時(shí)天真地要求公司一定保證自己的進(jìn)步），那我們?cè)趺催M(jìn)步呢？進(jìn)步就需要輸入了。如何輸入一些知識(shí)保證自己一直在進(jìn)步呢？

1. 網(wǎng)絡(luò)資源

現(xiàn)在關(guān)于任何設(shè)計(jì)門(mén)類(lèi)的網(wǎng)站、公眾號(hào)、博主都非常多，我們生活在一個(gè)資源觸手可及的時(shí)代。不管您從事什么職業(yè)，相信你都能很輕易地訂閱查找到很多設(shè)計(jì)知識(shí)和資源。那么我們可以利用好這些資源，在碎片時(shí)間（碎片時(shí)間指的是你上廁所、等公交等的瑣碎時(shí)間）進(jìn)行閱讀和學(xué)習(xí)。這些知識(shí)比較偏向理論型知識(shí)。

2. 下班后的練習(xí)

遠(yuǎn)離了工作的需求讓我們頭腦更清醒，你可以發(fā)現(xiàn)自己的短板，相信大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)木桶原則（即最短板決定每個(gè)木桶能裝多少水）然后加強(qiáng)這個(gè)短板的練習(xí)。比如我曾經(jīng)圖標(biāo)是最薄弱的項(xiàng)目，我花了兩年時(shí)間下班后在家做大量的圖標(biāo)練習(xí)，直到自己的圖標(biāo)能力在工作中被認(rèn)可。所以各位 leader 也可以建議自己團(tuán)隊(duì)成員在下班后補(bǔ)齊自己所欠缺的能力。

3. 輸出是知識(shí)的印證

本身我們的工作就是一種輸出。那么工作包括的種類(lèi)很多，APP 的設(shè)計(jì)、網(wǎng)站設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)圖設(shè)計(jì)、皮膚設(shè)計(jì)、表情設(shè)計(jì)等，這些都需要我們?nèi)ポ敵鲎约旱拇尕洝榱宋覀兊妮敵銎綍r(shí)要多積累知識(shí)和練習(xí)能力才行。

總結(jié)

其實(shí)做管理，成為 leader 很令人興奮，可是興奮背后是責(zé)任和重?fù)?dān)。蜘蛛俠說(shuō)過(guò)：能力越大，責(zé)任越大。所以如果您決定自己的職業(yè)生涯要朝管理方向發(fā)展，你就要有一定的抗壓能力和學(xué)習(xí)能力，抗擊那些不被人理解的壓力，也要學(xué)習(xí)那些自己不會(huì)的知識(shí)，離開(kāi)自己的舒適區(qū)。總之，盡管被人叫做 leader，我們?nèi)匀皇呛痛蠹乙黄鸪砷L(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)成員。希望你能真正做一個(gè)合格并稱(chēng)職的 leader。

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圖片素材作者：Gytis Jonaitis

「設(shè)計(jì)師職場(chǎng)規(guī)劃」

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